Tin tức

Trong hơn một thập niên qua, CATL được biết đến chủ yếu với một sản phẩm: pin. Sự bùng nổ của xe điện Trung Quốc đã đưa Contemporary Amperex Technology Co. Limited từ một doanh nghiệp tương đối trẻ trở thành nhà sản xuất pin lithium-ion lớn nhất thế giới cho xe điện và hệ thống lưu trữ năng lượng. Nhưng đến năm 2026, những khoản đầu tư của CATL bắt đầu cho thấy một câu chuyện lớn hơn. Công ty dường như không còn muốn tương lai của mình phụ thuộc hoàn toàn vào số lượng ô tô điện được bán ra. South China Morning Post ngày 28/8/2026 cho biết kể từ tháng 6/2025, CATL đã tham gia ít nhất bảy thương vụ đầu tư ngoài ngành pin với tổng giá trị hơn 17 tỷ nhân dân tệ, tương đương khoảng 2,5 tỷ USD. Danh mục trải rộng từ trung tâm dữ liệu AI, thủy điện, robot hình người cho tới nhà phát triển mô hình ngôn ngữ lớn DeepSeek. Nếu nhìn từng thương vụ riêng lẻ, chúng có vẻ khá phân tán. Nhưng đặt chúng cạnh nhau, một logic chiến lược bắt đầu hiện rõ. CATL có thể đang bước vào một quá trình chuyển đổi quan trọng: từ battery manufacturer – nhà sản xuất pin sang energy technology platform – nền tảng công nghệ năng lượng. Đây không nhất thiết là việc rời bỏ ngành pin. Trái lại, pin vẫn nằm ở trung tâm. Điều thay đổi là CATL đang mở rộng phạm vi những thị trường mà công nghệ pin, khả năng quản lý điện năng, hệ thống lưu trữ và năng lực sản xuất quy mô lớn của mình có thể được sử dụng. Khi động cơ tăng trưởng đầu tiên bắt đầu trưởng thành CATL trưởng thành cùng một trong những cuộc chuyển đổi công nghiệp lớn nhất vài thập niên gần đây: từ động cơ đốt trong sang xe điện. Khi hàng triệu chiếc EV cần những bộ pin ngày càng lớn, an toàn hơn và rẻ hơn, CATL đứng đúng tại điểm nghẽn quan trọng nhất của chuỗi giá trị. Công ty không cần sản xuất ô tô. Chỉ cần trở thành nhà cung cấp công nghệ thiết yếu cho hàng chục hãng xe, CATL đã có thể hưởng lợi từ sự tăng trưởng của toàn bộ thị trường. Nhưng không có thị trường nào duy trì tốc độ tăng trưởng cao mãi mãi. SCMP chỉ ra rằng CATL đang phải đối mặt với nhu cầu xe điện tại Trung Quốc yếu hơn giai đoạn bùng nổ trước đây, đồng thời cạnh tranh trong lĩnh vực lưu trữ năng lượng ngày càng mạnh, kể cả tại thị trường quốc tế. Đối với một doanh nghiệp đã đạt quy mô rất lớn, giữ vị trí số một không còn đủ. Vấn đề lớn hơn là phải tìm ra những thị trường đủ lớn để tiếp tục hấp thụ công nghệ, vốn và năng lực sản xuất của mình. Trong quản trị chiến lược, đây chính là thời điểm doanh nghiệp bắt đầu tìm kiếm một growth curve – đường cong tăng trưởng mới. Một công ty có thể tiếp tục cải tiến sản phẩm hiện tại, mở rộng địa lý hoặc giành thêm thị phần. Nhưng đến một quy mô nhất định, những biện pháp ấy thường không còn tạo ra mức tăng trưởng đủ lớn. Doanh nghiệp phải tìm một thị trường mới. Vấn đề là thị trường mới không nên quá xa năng lực hiện có, bởi bước nhảy càng xa thì rủi ro càng lớn. Từ pin ô tô đến hệ thống lưu trữ năng lượng Thị trường liền kề tự nhiên nhất của CATL không phải robot hay AI mà chính là energy storage system – hệ thống lưu trữ năng lượng, ESS. Công nghệ nền tảng gần như giống nhau: cell pin, vật liệu, quản lý nhiệt, hệ thống điều khiển, an toàn và quản trị vòng đời. Chỉ khác ở chỗ pin không còn được đặt dưới sàn một chiếc ô tô mà được ghép thành những hệ thống lớn bên cạnh nhà máy điện, trạm biến áp, khu công nghiệp hoặc trung tâm dữ liệu. Đây là một ví dụ điển hình của chiến lược adjacent market – thị trường liền kề. Doanh nghiệp không hỏi: “Chúng ta có thể bước sang ngành nào?” mà hỏi: “Năng lực chúng ta đã làm tốt nhất còn giải quyết được vấn đề gì?” Nếu năng lực cốt lõi của CATL là lưu trữ và quản lý điện năng hiệu quả, thì ô tô chỉ là một trong rất nhiều nơi cần năng lực đó. Một khi câu hỏi được thay đổi, không gian kinh doanh của CATL lập tức rộng hơn ngành xe điện rất nhiều. Bởi vậy, nếu tính chính xác theo các đường cong kinh doanh, xe điện có thể được xem là đường cong thứ nhất, lưu trữ năng lượng là đường cong thứ hai và hạ tầng năng lượng cho AI có khả năng trở thành đường cong thứ ba. Chính Yang Jing, Giám đốc xếp hạng doanh nghiệp châu Á - Thái Bình Dương của Fitch Ratings, nhận định với SCMP rằng AI data center có thể trở thành một “third growth curve” bên cạnh EV và hệ thống lưu trữ năng lượng. Vì sao CATL lại bước vào data center? Thoạt nhìn, CATL và một trung tâm dữ liệu AI gần như không liên quan. Một bên sản xuất pin, bên kia chứa hàng nghìn GPU chạy các mô hình trí tuệ nhân tạo. Nhưng thứ kết nối hai ngành lại chính là điện. Các trung tâm dữ liệu thế hệ mới cần nguồn điện cực lớn, ổn định và liên tục. Khi quy mô tính toán tăng lên, năng lượng không còn chỉ là chi phí vận hành mà có thể trở thành một trong những giới hạn vật lý đối với sự phát triển của AI. Tháng 5/2026, hai đơn vị liên quan đến CATL công bố kế hoạch đầu tư tối đa 942 triệu USD vào VNET Group, một nhà cung cấp trung tâm dữ liệu độc lập tại Trung Quốc, qua đó có thể sở hữu tới 38,1% cổ phần và trở thành cổ đông lớn nhất. Tháng 8, CATL tiếp tục hướng tới việc mua 49% một đơn vị kinh doanh của Hangzhou Zhongheng Electric, doanh nghiệp cung cấp hệ thống nguồn điện cho data center và hạ tầng sạc, với giá 4,09 tỷ nhân dân tệ. Đây là điểm khiến chiến lược CATL trở nên đáng nghiên cứu. Công ty không nhất thiết muốn trở thành một Alibaba Cloud hay xây dựng mô hình AI cạnh tranh trực tiếp với DeepSeek. CATL có thể lựa chọn một vị trí khác trong chuỗi giá trị: trở thành energy layer – lớp hạ tầng năng lượng bên dưới nền kinh tế AI. GPU có thể do Nvidia cung cấp, mô hình AI do DeepSeek phát triển, data center do VNET vận hành, nhưng tất cả cuối cùng đều cần điện, hệ thống lưu trữ và khả năng bảo đảm nguồn điện ổn định. Từ lưu trữ điện đến sở hữu nguồn điện Nếu data center là nơi tiêu thụ năng lượng thì bước sang thủy điện lại đưa CATL về phía nguồn cung. Tháng 7/2026, CATL tham gia cùng một công ty con của SDIC Power phát triển dự án thủy điện trị giá khoảng 33,4 tỷ nhân dân tệ tại Tứ Xuyên. CATL dự kiến nắm 10% liên doanh. Nhà máy có công suất thiết kế 2,4 GW và sản lượng điện dự kiến khoảng 8,65 tỷ kWh mỗi năm. Điều đáng quan tâm không phải CATL có muốn biến mình thành công ty thủy điện hay không. Quan trọng hơn là chuỗi liên kết đang kéo dài: battery → energy storage → power generation → grid → data center. Khi một doanh nghiệp pin bắt đầu đầu tư cả vào nơi sản xuất điện và nơi tiêu thụ điện, phạm vi chiến lược của nó đã thay đổi. CATL không chỉ bán một thiết bị nữa mà đang tìm cách hiện diện trong nhiều lớp của hệ thống năng lượng. Các thỏa thuận khác cũng củng cố cách nhìn này. CATL đã hợp tác với China Huaneng trong các lĩnh vực gồm năng lượng mới, lưu trữ năng lượng, vận hành bảo trì và nghiên cứu hệ thống điện mới. Với CECEP, CATL còn hướng tới pin sodium-ion, giải pháp zero-carbon và công nghệ pin mặt trời perovskite thế hệ tiếp theo. Đây là những bước đi cho thấy ranh giới giữa “công ty pin” và “công ty năng lượng” ngày càng khó xác định. Robot và AI không hẳn là những khoản đầu tư xa ngành Robot hình người dường như lại là một câu chuyện khác, nhưng logic thị trường liền kề vẫn tồn tại. Robot di động cần nguồn năng lượng có mật độ cao, an toàn, tuổi thọ dài và khả năng sạc nhanh. Tháng 6/2026, CATL công bố hợp tác chiến lược với Galbot. Robot công nghiệp Galbot S1 sử dụng pin CATL đã được đưa vào chính dây chuyền sản xuất của CATL, đồng thời mạng lưới dịch vụ NING của công ty cũng được mở rộng từ pin ô tô và lưu trữ năng lượng sang robot hình người. Điều này cho thấy một phương pháp mở rộng rất đặc trưng: CATL không nhất thiết phải tự sản xuất mọi sản phẩm cuối cùng. Công ty có thể đưa công nghệ năng lượng của mình vào những nền tảng mới đang hình thành. Nếu robot hình người thực sự trở thành một ngành công nghiệp quy mô lớn, mỗi robot sẽ lại cần một hệ thống năng lượng. CATL có cơ hội trở thành một trong những nhà cung cấp nền tảng trước cả khi thị trường đó bước vào giai đoạn sản xuất hàng loạt. Việc CATL tham gia vào DeepSeek cũng có thể được nhìn theo cách tương tự. AI không phải năng lực lõi truyền thống của CATL, nhưng AI và năng lượng đang ngày càng liên hệ chặt chẽ. Các mô hình càng lớn càng cần nhiều năng lực tính toán; năng lực tính toán càng lớn càng cần nhiều data center; data center càng lớn càng phụ thuộc vào nguồn điện ổn định, lưu trữ năng lượng và hệ thống quản lý điện hiệu quả. Vì vậy, đầu tư vào AI có thể đồng thời là cách CATL hiểu sâu hơn một nhóm khách hàng năng lượng khổng lồ trong tương lai. Từ mặt đất lên bầu trời Một nhánh khác đặc biệt đáng chú ý là hàng không điện. CATL đã đầu tư hàng trăm triệu USD vào AutoFlight từ năm 2024 và hai bên cùng phát triển pin dành cho eVTOL – phương tiện cất hạ cánh thẳng đứng bằng điện. Đến tháng 8/2026, CATL cho biết hệ thống pin hàng không của mình đã vượt qua một bài kiểm tra an toàn quan trọng và sẵn sàng hướng tới sản xuất hàng loạt, trước tiên cho các phương tiện của AutoFlight. Nếu nhìn theo sản phẩm, ô tô điện và máy bay eVTOL là hai ngành khác nhau. Nhưng nếu nhìn theo năng lực, khoảng cách không lớn đến vậy. Cả hai đều cần pin có mật độ năng lượng cao, trọng lượng thấp, kiểm soát nhiệt chặt chẽ và tiêu chuẩn an toàn đặc biệt cao. CATL đang sử dụng những gì học được trong cuộc cách mạng EV để bước sang một cuộc cách mạng giao thông khác. Đó chính là bản chất của chiến lược adjacent market: đi xa về thị trường nhưng vẫn giữ chân trong vùng năng lực lõi. Một bản đồ chiến lược bắt đầu xuất hiện Ghép những khoản đầu tư này lại, có thể hình dung CATL đang mở rộng theo một chuỗi tương đối rõ: pin xe điện → lưu trữ năng lượng → hệ thống điện → năng lượng tái tạo → nguồn điện cho data center → AI infrastructure → robot → hàng không điện/eVTOL. Không phải tất cả những lĩnh vực này đều chắc chắn trở thành ngành kinh doanh lớn của CATL. Một số khoản đầu tư có thể chỉ mang tính thăm dò. Nhưng hướng dịch chuyển tổng thể khó có thể coi là ngẫu nhiên. Điểm đáng chú ý hơn nữa là CATL đang mở rộng theo cả hai chiều của chuỗi giá trị. Theo chiều ngang, công nghệ pin được đưa từ ô tô sang storage, robot, tàu thủy và hàng không. Theo chiều dọc, công ty tiến từ sản xuất thiết bị lưu trữ sang nguồn điện, hạ tầng năng lượng và những khách hàng tiêu thụ điện quy mô lớn. Nếu tiếp tục như vậy, CATL có thể dần trở thành một doanh nghiệp không chỉ bán pin mà cung cấp những thành phần cốt lõi của hệ thống điện hóa. CATL giống Panasonic, Siemens Energy hay GE? So sánh CATL với Panasonic khá hợp lý nếu nhìn vào xuất phát điểm công nghệ và sản xuất. Panasonic từng mở rộng từ một số nhóm sản phẩm điện tử sang một hệ sinh thái công nghệ rộng lớn. Tuy nhiên, mô hình tập đoàn điện tử đa ngành kiểu Nhật có mức độ phân tán cao hơn nhiều. CATL hiện vẫn giữ một trục tương đối tập trung: năng lượng và điện hóa. Công ty chưa cho thấy ý định trở thành một conglomerate sở hữu hàng loạt ngành tiêu dùng không liên quan. Siemens Energy có lẽ gần hơn nếu nhìn CATL trong tương lai như một nhà cung cấp công nghệ cho hệ thống năng lượng. Tuy nhiên Siemens Energy phát triển từ nền tảng thiết bị điện, turbine, lưới điện và hạ tầng công nghiệp truyền thống, trong khi CATL đi theo chiều ngược lại: bắt đầu từ công nghệ lưu trữ rồi mở rộng ra hệ thống điện. Chính điểm xuất phát khác nhau này có thể tạo nên hai kiến trúc doanh nghiệp rất khác nhau. GE thời kỳ tập đoàn công nghiệp lại là một phép so sánh thú vị về tham vọng mở rộng, nhưng cũng là một lời cảnh báo. GE từng xây dựng một đế chế từ hàng không, điện lực đến tài chính và nhiều lĩnh vực khác. Khi phạm vi hoạt động vượt quá khả năng quản trị, lợi thế của quy mô có thể biến thành sự phức tạp. Vì vậy, câu hỏi quan trọng đối với CATL không phải là công ty có thể đầu tư vào bao nhiêu ngành, mà là những ngành đó có thực sự kết nối với một năng lực lõi chung hay không. Cho đến lúc này, CATL dường như đang tránh được cái bẫy đa dạng hóa vô nguyên tắc. Phần lớn các bước đi đều có thể quay trở lại một câu hỏi chung: năng lượng sẽ được tạo ra, lưu trữ, phân phối và tiêu thụ như thế nào trong một nền kinh tế ngày càng điện hóa? Nếu đây thực sự là câu hỏi chiến lược mà CATL đang theo đuổi, công ty không còn định nghĩa thị trường của mình bằng “pin ô tô”. Thị trường của CATL trở thành toàn bộ quá trình điện hóa nền kinh tế. Một mô hình mới mang đặc trưng Trung Quốc? Có lẽ vì vậy CATL cuối cùng cũng không hoàn toàn giống Panasonic, Siemens Energy hay GE. Công ty có thể đại diện cho một dạng doanh nghiệp công nghiệp mới xuất hiện từ Trung Quốc: khởi đầu bằng một mắt xích công nghệ cực kỳ chuyên sâu, đạt quy mô toàn cầu thật nhanh, sau đó sử dụng vốn, sản xuất, R&D và hệ sinh thái đối tác để mở rộng sang hàng loạt thị trường liền kề trước khi những thị trường ấy trưởng thành. Geely đã làm điều tương tự trong ô tô khi từ một hãng xe giá rẻ tiến dần thành hệ sinh thái gồm Volvo, Zeekr, Lynk & Co, Lotus và nhiều nền tảng công nghệ khác. BYD đi từ pin sang ô tô, điện tử, lưu trữ năng lượng và giao thông điện. Huawei từ viễn thông mở rộng sang cloud, AI, năng lượng số và hệ thống thông minh cho ô tô. CATL có thể đang đi trên một con đường khác nhưng sử dụng cùng một tư duy: không để sản phẩm hiện tại giới hạn cách doanh nghiệp định nghĩa chính mình. Bài học quan trọng nhất từ CATL vì thế không nằm ở việc công ty đầu tư 17 tỷ hay 30 tỷ nhân dân tệ. Đó là cách một doanh nghiệp tìm đường cong tăng trưởng mới trước khi đường cong hiện tại thực sự đi xuống. CATL không đợi thị trường pin EV suy giảm rồi mới tìm ngành khác. Công ty đang sử dụng giai đoạn còn mạnh nhất về vốn, công nghệ và vị thế thị trường để xây những cây cầu sang các ngành kế tiếp. Nếu chiến lược này thành công, vài năm tới có thể sẽ khó gọi CATL đơn giản là “hãng pin lớn nhất thế giới”. Một định nghĩa phù hợp hơn có thể là nền tảng công nghệ cho nền kinh tế điện hóa. Và khi đó, câu chuyện CATL sẽ không chỉ là câu chuyện về pin. Nó sẽ trở thành một trường hợp điển hình về cách một doanh nghiệp Trung Quốc xây dựng đường cong tăng trưởng thứ hai, thứ ba và có thể cả thứ tư từ chính năng lực lõi đã tạo nên thành công ban đầu.

Có một điểm chung khá thú vị giữa CATL, BYD, Huawei và Geely. Nếu nhìn lại thời điểm khởi đầu, không doanh nghiệp nào trong số này sở hữu hệ sinh thái rộng lớn như ngày nay. CATL bắt đầu từ pin. BYD cũng trưởng thành từ công nghệ pin và sản xuất điện tử. Huawei đi lên từ thiết bị viễn thông. Geely xuất phát từ một doanh nghiệp sản xuất công nghiệp tư nhân rồi bước vào ô tô. Nhưng sau hai hoặc ba thập niên, ranh giới ngành nghề của cả bốn đều đã trở nên khó xác định. CATL hiện không chỉ nói về pin xe điện mà còn phát triển lưu trữ năng lượng, tái chế pin, đổi pin và những công nghệ liên quan đến nền kinh tế không carbon. Năm 2025, doanh thu CATL đạt 423,7 tỷ nhân dân tệ, doanh số pin lithium-ion đạt 661 GWh và công ty tiếp tục dẫn đầu thế giới cả về pin động lực lẫn pin lưu trữ năng lượng. Nhưng điều đáng chú ý hơn những con số ấy là phạm vi chiến lược của CATL đang ngày một rộng ra ngoài chiếc ô tô. BYD cũng không còn có thể được hiểu đơn giản là một hãng xe điện. Chính công ty mô tả hoạt động của mình trải trên bốn lĩnh vực lớn gồm điện tử, ô tô, năng lượng mới và giao thông đường sắt, với một logic xuyên suốt từ energy acquisition – tạo ra năng lượng, energy storage – lưu trữ năng lượng, đến energy application – ứng dụng năng lượng. Đến năm 2025, doanh thu BYD đã vượt 804 tỷ nhân dân tệ và xe năng lượng mới của hãng hiện diện tại hơn 120 quốc gia và vùng lãnh thổ. Huawei thậm chí còn khó phân loại hơn. Báo cáo năm 2025 của tập đoàn chia hoạt động thành các nhóm lớn gồm hạ tầng ICT, thiết bị tiêu dùng, điện toán đám mây, năng lượng số và giải pháp ô tô thông minh. Riêng mảng Intelligent Automotive Solution tăng doanh thu tới 72,1% trong năm 2025, trong khi Digital Power đạt hơn 77 tỷ nhân dân tệ. Từ một nhà cung cấp thiết bị viễn thông, Huawei đang hiện diện đồng thời trong AI, cloud, năng lượng, xe thông minh và hệ điều hành. Geely cũng đã đi rất xa khỏi hình ảnh một hãng sản xuất ô tô Trung Quốc giá rẻ của hơn hai thập niên trước. Ngày nay hệ sinh thái Geely bao gồm nhiều thương hiệu ô tô, kiến trúc xe điện, AI, hệ thống lái thông minh, dịch vụ di chuyển, vệ tinh quỹ đạo thấp và cả nghiên cứu giao thông hàng không. Đến cuối năm 2025, Geely cho biết đã đưa 64 vệ tinh lên quỹ đạo, hoàn thành giai đoạn đầu của mạng lưới vệ tinh phục vụ hệ sinh thái giao thông không gian – mặt đất. Những trường hợp này đặt ra một câu hỏi quan trọng về chiến lược doanh nghiệp: tại sao các công ty Trung Quốc thành công thường có xu hướng tiếp tục mở rộng sang những lĩnh vực tưởng như ngày càng xa ngành kinh doanh ban đầu? Câu trả lời không đơn giản là tham vọng đa ngành. Nhìn sâu hơn, có thể thấy bốn doanh nghiệp đang sử dụng bốn con đường khác nhau để giải quyết cùng một bài toán: làm thế nào biến một năng lực lõi thành nhiều đường cong tăng trưởng kế tiếp? CATL: mở rộng theo dòng chảy của năng lượng CATL có lẽ là trường hợp dễ nhìn thấy nhất. Năng lực lõi của công ty không nên được định nghĩa đơn giản là “sản xuất pin xe điện”. Định nghĩa đó quá hẹp. Nếu nhìn về mặt công nghệ, năng lực quan trọng hơn của CATL là khả năng lưu trữ, quản lý và cung cấp năng lượng điện với quy mô công nghiệp. Khi định nghĩa doanh nghiệp theo cách này, hàng loạt thị trường tưởng như khác nhau lập tức trở thành những thị trường liền kề. Xe điện là ứng dụng đầu tiên tạo nên quy mô cho CATL. Nhưng một cell pin có thể được đặt dưới sàn ô tô, bên trong container lưu trữ điện, trong trạm năng lượng, tàu biển hoặc phương tiện bay điện. Năng lực về vật liệu, quản lý nhiệt, hệ thống quản lý pin, độ an toàn và sản xuất hàng loạt đều có thể tiếp tục được sử dụng. Vì vậy, chuyển từ EV sang energy storage không phải một cuộc chuyển ngành mà gần giống việc thay đổi nơi sử dụng cùng một nền tảng công nghệ. Đến năm 2026, CATL đã bắt đầu tự mô tả khả năng của mình trong lĩnh vực lưu trữ theo hướng “full energy storage ecosystem”, bao phủ từ nghiên cứu cell, hệ thống quản lý năng lượng đến triển khai dự án và dịch vụ. Công ty cũng đầu tư khoảng 3 tỷ nhân dân tệ cho một trung tâm kiểm định lưu trữ năng lượng quy mô lớn tại Hạ Môn. Điều này cho thấy CATL đang cố gắng nâng vị trí của mình từ nhà cung cấp cell lên nhà cung cấp công nghệ ở cấp độ hệ thống. Nếu tiếp tục theo logic này, đường đi của CATL có thể hình dung như một chuỗi: battery → energy storage → grid → renewable power → data center energy → electric mobility → aviation. Điểm đáng chú ý là mỗi bước đều không quá xa bước trước. CATL không bỏ năng lực cũ để xây năng lực hoàn toàn mới mà tìm những ngành có thể hấp thụ năng lực mà công ty đã tích lũy. Đây là một trong những cách tương đối an toàn để một doanh nghiệp quy mô lớn tạo đường cong tăng trưởng mới. BYD: tích hợp dọc từ nguyên liệu công nghệ đến sản phẩm cuối cùng Nếu CATL mở rộng chủ yếu theo thị trường liền kề thì BYD lại đi theo một logic khác: vertical integration – tích hợp dọc. Công ty muốn kiểm soát ngày càng nhiều mắt xích quan trọng trong chuỗi giá trị. Từ pin, BYD tiến vào linh kiện điện tử, semiconductor, động cơ điện, hệ thống điều khiển rồi cuối cùng sản xuất cả chiếc ô tô. Vì vậy, nhiều thứ mà một hãng xe truyền thống phải mua từ nhà cung cấp có thể được BYD phát triển trong chính hệ sinh thái của mình. Nguồn gốc của cách làm này nằm ngay trong lịch sử BYD. Công ty không xuất phát từ ngành ô tô mà từ pin sạc. Sau đó BYD mở rộng vào điện tử và trở thành nhà sản xuất cho nhiều thiết bị công nghệ. BYD Electronics ngày nay vẫn hoạt động trong những lĩnh vực như smartphone, máy tính, hạ tầng tính toán AI, nhà thông minh, drone, robot, thiết bị truyền thông và sản xuất chính xác. Năng lực sản xuất công nghiệp ấy sau này trở thành nền tảng rất quan trọng khi BYD bước vào ngành ô tô. Điều đặc biệt trong mô hình BYD là công ty không chỉ tìm một sản phẩm mới để bán. BYD thường cố gắng xây cả chuỗi công nghệ quanh sản phẩm. Pin Blade, hệ thống hybrid, điện tử công suất, motor và nền tảng xe được phát triển như những bộ phận có thể phối hợp với nhau. Nhờ đó, tốc độ phát triển sản phẩm có thể nhanh hơn, chi phí được kiểm soát tốt hơn và sự phụ thuộc vào nhà cung cấp bên ngoài giảm xuống. Đó là một con đường khác với CATL. CATL có thể bán pin cho nhiều hãng xe khác nhau vì vị trí chiến lược của công ty tương đối trung lập. BYD lại dùng năng lực pin để bước thẳng vào thị trường của khách hàng. Sau khi trở thành nhà sản xuất ô tô, BYD tiếp tục đưa chính những công nghệ nội bộ của mình thành lợi thế cạnh tranh của chiếc xe. Một bên mở rộng bằng cách trở thành nền tảng cho ngành; bên kia mở rộng bằng cách hấp thụ ngày càng nhiều phần của chuỗi giá trị. Mô hình này giải thích tại sao BYD khó được gọi đơn giản là một hãng xe điện. Cách BYD tự định nghĩa cũng rộng hơn nhiều: doanh nghiệp tập trung vào toàn bộ quá trình tạo ra, lưu trữ và sử dụng năng lượng sạch. Nếu nhìn như vậy, ô tô chỉ là một trong những thiết bị lớn nhất tiêu thụ năng lượng điện. Pin lưu trữ, solar, xe điện hay giao thông đường sắt đều có thể nằm trong một kiến trúc kinh doanh chung. Huawei: biến năng lực số thành một lớp hạ tầng Huawei đi theo một hướng khác hẳn. Nếu CATL có lõi là năng lượng và BYD có lõi là sản xuất tích hợp, thì năng lực sâu nhất của Huawei có thể được hiểu là hạ tầng số. Trong nhiều thập niên, công ty tích lũy kiến thức về mạng viễn thông, phần cứng, chip, phần mềm, hệ điều hành, điện toán và khả năng vận hành các hệ thống có độ tin cậy rất cao. Khi nền kinh tế ngày càng số hóa, những năng lực đó có thể được đưa vào hàng loạt ngành. Vì vậy, Huawei không nhất thiết phải tự mình sản xuất ô tô để tham gia sâu vào ngành ô tô. Công ty cung cấp những lớp công nghệ như hệ thống lái thông minh, cockpit, cloud, điện tử công suất và các giải pháp điều khiển. Năm 2025 Huawei cho biết đã xuất xưởng hơn 38 triệu linh kiện ô tô thông minh và hợp tác với hơn 600 đối tác trong chuỗi giá trị. Huawei đang cố gắng trở thành một phần của “bộ não” và hạ tầng số của chiếc xe thay vì nhất thiết sở hữu toàn bộ sản phẩm. Điều tương tự diễn ra trong năng lượng. Huawei Digital Power lấy những năng lực vốn quen thuộc trong viễn thông như điện tử công suất, hệ thống điều khiển, phần mềm, kết nối và AI để đưa vào điện mặt trời, lưu trữ năng lượng, bộ sạc và microgrid. Tại Auto China 2026, Huawei tiếp tục trình diễn kiến trúc “PV + ESS + charger + microgrid”, kết hợp sản xuất điện mặt trời, lưu trữ, sạc và mạng điện cục bộ thành một hệ thống. Đến kỷ nguyên AI, logic này lại tiếp tục được mở rộng sang trung tâm dữ liệu. Huawei đang phát triển giải pháp AIDC – AI Data Center – kết hợp cấp điện, làm mát, vận hành và kết nối với lưới điện. Điều đáng chú ý là Huawei không nhìn data center chỉ như vấn đề máy chủ. Công ty nhìn nó như một hệ thống bao gồm computing, networking, storage, cooling và power. Đây chính là lợi thế của một doanh nghiệp đã tích lũy nhiều lớp công nghệ hạ tầng trong thời gian dài. Huawei vì thế có thể được hiểu như một doanh nghiệp liên tục biến năng lực công nghệ thành platform layer – lớp nền tảng cho những ngành khác. Viễn thông, cloud, AI, năng lượng và ô tô trông có vẻ là những ngành khác nhau, nhưng tất cả đều ngày càng phụ thuộc vào computing, connectivity và power electronics. Huawei không cần sở hữu mọi sản phẩm cuối cùng. Chỉ cần sở hữu những lớp công nghệ mà nhiều sản phẩm phải dựa vào, công ty vẫn có thể mở rộng phạm vi ảnh hưởng. Geely: dùng M&A để ghép những mảnh của hệ sinh thái mobility Geely lại đại diện cho một con đường thứ tư. Năng lực đặc biệt của tập đoàn không chỉ nằm trong sản xuất ô tô mà còn ở khả năng M&A, quản trị thương hiệu và tổ chức một hệ sinh thái gồm nhiều doanh nghiệp tương đối độc lập. Nếu BYD thích xây nhiều công nghệ bên trong, Geely sẵn sàng mua hoặc đầu tư vào những năng lực đã tồn tại ở nơi khác rồi tìm cách kết nối chúng với nhau. Thương vụ mua Volvo Cars năm 2010 là ví dụ nổi tiếng nhất. Sau đó hệ sinh thái tiếp tục xuất hiện Lynk & Co, Zeekr cùng các khoản đầu tư vào Lotus, Proton và nhiều doanh nghiệp khác. Điều quan trọng là Geely không nhất thiết biến tất cả thành một thương hiệu duy nhất. Các thương hiệu vẫn giữ khách hàng, lịch sử và định vị tương đối khác nhau, trong khi phía dưới có thể chia sẻ kiến trúc xe, chuỗi cung ứng, R&D và những nền tảng công nghệ. Chính cách tổ chức này giúp Geely mở rộng mà không nhất thiết phá hủy giá trị của doanh nghiệp được mua lại. Volvo vẫn phải là Volvo, Lotus vẫn cần giữ tính cách Lotus và Zeekr có thể phát triển như một thương hiệu công nghệ điện cao cấp. Phần việc của tập đoàn là tìm những khu vực có thể tạo synergy – cộng hưởng: nền tảng kỹ thuật, mua hàng, vốn, sản xuất, công nghệ xe điện hoặc mở rộng thị trường. Nhưng Geely hiện còn đưa khái niệm hệ sinh thái mobility đi xa hơn chiếc ô tô. Tập đoàn đã xây mạng vệ tinh quỹ đạo thấp phục vụ kết nối IoT và định vị chính xác. Đến cuối năm 2025, Geely Auto cho biết mạng lưới đã có 64 vệ tinh hoạt động trên quỹ đạo, và công nghệ kết nối vệ tinh đã được đưa vào một số mẫu xe. Tập đoàn gọi hướng phát triển này là integrated space-ground mobility ecosystem – hệ sinh thái di chuyển tích hợp không gian và mặt đất. Đầu năm 2026, Geely tiếp tục nâng chiến lược Full-Domain AI lên phiên bản 2.0, tìm cách kết nối dữ liệu, computing và AI trên toàn chiếc xe thay vì để từng chức năng thông minh hoạt động độc lập. Khi đặt AI, xe điện, robotaxi, vệ tinh và dịch vụ mobility cạnh nhau, tham vọng của Geely trở nên rõ hơn: công ty không chỉ muốn chế tạo phương tiện mà muốn xây một hệ thống công nghệ quanh việc con người và hàng hóa di chuyển. Bốn doanh nghiệp, bốn con đường Nhìn từ bên ngoài, CATL, BYD, Huawei và Geely đều có vẻ đang “đa dạng hóa”. Nhưng thuật ngữ ấy dễ làm mất đi khác biệt quan trọng giữa họ. CATL mở rộng theo thị trường liền kề quanh năng lượng. BYD mở rộng theo chiều dọc để kiểm soát chuỗi giá trị. Huawei mở rộng bằng cách đưa một lớp hạ tầng công nghệ vào nhiều ngành. Geely mở rộng bằng M&A và kiến trúc hệ sinh thái nhiều thương hiệu. Chính sự khác nhau này tạo nên bốn kiểu doanh nghiệp rất khác nhau. CATL có xu hướng trở thành nền tảng công nghệ năng lượng. BYD gần hơn với một tập đoàn công nghiệp tích hợp. Huawei giống một nhà cung cấp hạ tầng số và năng lượng thông minh xuyên ngành. Geely ngày càng giống một holding công nghệ mobility, nơi ô tô vẫn là trung tâm nhưng được bao quanh bởi AI, connectivity, vệ tinh, dịch vụ di chuyển và những thương hiệu toàn cầu. Điểm chung sâu hơn nằm ở cách họ định nghĩa năng lực lõi. Nếu CATL tự coi mình chỉ là nhà sản xuất pin, thị trường của công ty sẽ bị giới hạn bởi số lượng pin được bán. Nếu BYD tự coi mình chỉ là hãng xe, nhiều năng lực về pin và điện tử sẽ bị bỏ phí. Nếu Huawei tự xem mình là công ty thiết bị viễn thông, cơ hội trong cloud, AI, năng lượng và ô tô sẽ khó xuất hiện. Nếu Geely chỉ coi mình là hãng xe Geely, Volvo hay Zeekr có thể đã không trở thành một phần của cùng hệ sinh thái. Từ “sản phẩm cốt lõi” đến “năng lực cốt lõi” Đây có lẽ là bài học quan trọng nhất. Nhiều doanh nghiệp thường nhầm lẫn giữa core product – sản phẩm cốt lõi và core capability – năng lực cốt lõi. Hai khái niệm này không giống nhau. Sản phẩm có thể trở nên lỗi thời khi công nghệ thay đổi, nhưng năng lực đứng phía sau sản phẩm có thể được tái sử dụng trong nhiều thị trường khác. Chính khả năng nhận ra sự khác biệt ấy quyết định doanh nghiệp có tìm được đường cong tăng trưởng kế tiếp hay không. Với CATL, sản phẩm cốt lõi hôm nay là pin nhưng năng lực cốt lõi rộng hơn là lưu trữ và quản lý năng lượng. Với BYD, ô tô đang là sản phẩm nổi bật nhất nhưng năng lực sâu hơn là khả năng tích hợp công nghệ và sản xuất quy mô lớn. Với Huawei, thiết bị viễn thông từng tạo nên tên tuổi nhưng tài sản lớn hơn là hạ tầng số. Với Geely, xe hơi là sản phẩm, còn khả năng quan trọng hơn có thể là tích hợp công nghệ, vốn và thương hiệu trong một hệ sinh thái mobility. Khi doanh nghiệp hiểu đúng năng lực lõi, việc tìm thị trường mới cũng thay đổi. Họ không còn bắt đầu bằng câu hỏi “ngành nào đang tăng trưởng nhanh?” mà bằng câu hỏi tốt hơn: “Năng lực mà chúng ta làm tốt hơn phần lớn thị trường có thể giải quyết thêm vấn đề nào?” Từ đó hình thành những thị trường liền kề – nơi doanh nghiệp vẫn có lợi thế nhưng dung lượng tăng trưởng lớn hơn thị trường hiện tại. Một đặc điểm đáng chú ý của doanh nghiệp Trung Quốc Có lẽ đây cũng là một điểm đáng nghiên cứu trong quá trình phát triển của doanh nghiệp Trung Quốc ba thập niên gần đây. Trong giai đoạn đầu, nhiều công ty Trung Quốc được biết đến nhờ chi phí thấp, tốc độ sản xuất và khả năng sao chép nhanh. Nhưng những doanh nghiệp dẫn đầu hiện nay ngày càng cạnh tranh bằng một năng lực khác: tốc độ xây dựng hệ sinh thái và tái tổ hợp công nghệ. Một doanh nghiệp có thể phát triển pin rồi bước vào ô tô. Một hãng viễn thông có thể đưa công nghệ điện tử công suất sang solar và xe điện. Một hãng xe có thể xây vệ tinh. Một nhà sản xuất pin có thể tìm cơ hội trong data center và hàng không điện. Khoảng cách giữa các ngành đang được rút ngắn bởi điện hóa, AI, phần mềm và dữ liệu. Chính sự hội tụ công nghệ khiến chiến lược mở rộng kiểu Trung Quốc ngày càng có nhiều đất phát triển. Nhưng tốc độ ấy cũng tạo ra rủi ro. Hệ sinh thái càng lớn, doanh nghiệp càng dễ đi vào những lĩnh vực mà lợi thế cạnh tranh không còn rõ ràng. Vốn có thể bị phân tán, cấu trúc tổ chức trở nên phức tạp và lãnh đạo khó xác định đâu là hoạt động thật sự tạo giá trị. GE từng là ví dụ điển hình cho việc một tập đoàn có thể mở rộng đến mức chính sự phức tạp trở thành gánh nặng. Vì vậy, hệ sinh thái chỉ có ý nghĩa khi các thành phần thật sự chia sẻ một năng lực chung. Đây cũng sẽ là bài kiểm tra dành cho CATL trong mười năm tới. Nếu những khoản đầu tư từ storage, grid, renewable power, data center đến aviation cuối cùng đều quay trở lại một nền tảng chung về năng lượng, CATL có thể xây được một hệ sinh thái rất mạnh. Nhưng nếu phạm vi đầu tư mở rộng quá xa và mất kết nối với năng lực lõi, “đường cong tăng trưởng thứ hai” rất dễ biến thành sự đa dạng hóa thiếu trọng tâm. Có thể CATL sẽ không trở thành một GE hay Siemens mới Do đó, câu hỏi CATL giống Panasonic, Siemens Energy hay GE có thể chưa phải câu hỏi chính xác nhất. Những so sánh lịch sử vẫn hữu ích, nhưng môi trường công nghệ mà CATL đang hoạt động khác rất xa thế kỷ XX. Điện hóa, renewable energy, AI, data center, autonomous driving và robotics đang hội tụ nhanh đến mức ranh giới giữa công ty năng lượng, công ty ô tô và công ty công nghệ ngày càng mờ. CATL có thể trở thành một kiểu doanh nghiệp mới: không sản xuất tất cả sản phẩm cuối cùng nhưng kiểm soát một công nghệ nền tảng nằm bên dưới rất nhiều ngành. Trong nền kinh tế điện hóa, năng lượng lưu trữ có thể đóng vai trò tương tự semiconductor trong nền kinh tế số: một thành phần tưởng như nằm phía sau nhưng lại quyết định hiệu năng, chi phí và khả năng mở rộng của rất nhiều sản phẩm. Huawei đã chứng minh một phiên bản khác của mô hình đó với connectivity và computing. BYD chứng minh sức mạnh của việc đưa công nghệ lõi vào sản phẩm cuối cùng. Geely cho thấy M&A có thể được sử dụng để tích lũy nhanh công nghệ và thương hiệu toàn cầu. CATL hiện đứng trước cơ hội kết hợp một phần những đặc điểm ấy để tạo nên một mô hình riêng xoay quanh năng lượng. Nếu thành công, câu chuyện đáng chú ý nhất về CATL trong tương lai có lẽ không phải là công ty đã bán bao nhiêu GWh pin. Điều đáng nói hơn sẽ là cách một doanh nghiệp từ một linh kiện duy nhất từng bước mở rộng ra toàn bộ kiến trúc của nền kinh tế điện hóa. Và đó cũng chính là điểm chung lớn nhất giữa CATL, BYD, Huawei và Geely: những doanh nghiệp này không để ngành kinh doanh ban đầu quyết định giới hạn cuối cùng của mình. Họ dùng năng lực đã tạo nên thành công đầu tiên làm bàn đạp để bước sang đường cong tăng trưởng tiếp theo. Trong một thị trường trưởng thành, lợi thế lớn nhất đôi khi không phải là bảo vệ thật lâu đường cong hiện tại, mà là đủ sớm nhận ra rằng đã đến lúc bắt đầu xây đường cong kế tiếp.

Trong nhiều năm, khi nói đến xuất khẩu xanh của Trung Quốc sang châu Âu, người ta thường nghĩ đến ba nhóm sản phẩm lớn: xe điện, pin lithium-ion và tấm pin mặt trời. Nhưng mùa hè năm 2026 đang hé lộ một thị trường khác, nhỏ hơn về hình ảnh nhưng có thể rất lớn về quy mô trong tương lai. Nắng nóng, hạn hán và tình trạng thiếu nước đang khiến người châu Âu tìm mua điều hòa, vòi tiết kiệm nước, thiết bị tưới, dụng cụ làm vườn và nhiều sản phẩm giúp cuộc sống thích nghi với khí hậu khắc nghiệt hơn. Một câu chuyện được South China Morning Post ghi nhận tại Nghĩa Ô, tỉnh Chiết Giang, cho thấy sự thay đổi ấy ở cấp độ rất đời thường. Liu Junming, người đã xuất khẩu thiết bị nhà bếp và phòng tắm hơn hai thập niên, cho biết lượng vòi nước bán sang châu Âu tăng từ dưới 2.000 chiếc mỗi tháng vào cùng kỳ năm trước lên khoảng 10.000 chiếc. Khách hàng chủ yếu đến từ Anh, Tây Ban Nha và Italy, nhiều người chủ động tìm đến ông để hỏi mua các sản phẩm tiết kiệm nước. Con số 10.000 chiếc vòi nước không đáng kể khi đặt cạnh hàng triệu ô tô hay hàng gigawatt pin mặt trời Trung Quốc xuất khẩu mỗi năm. Nhưng chính những ví dụ nhỏ đôi khi lại báo hiệu một thay đổi lớn hơn trong cấu trúc nhu cầu. Khí hậu cực đoan không chỉ buộc các chính phủ xây đê, hồ chứa hay cải tạo lưới điện. Nó còn thay đổi hàng triệu quyết định mua sắm của từng gia đình, doanh nghiệp và thành phố. Từ đó, một nền kinh tế mới đang dần hình thành: climate adaptation economy – nền kinh tế thích ứng khí hậu. Từ chống biến đổi khí hậu sang sống cùng biến đổi khí hậu Trong khoảng hai thập niên vừa qua, phần lớn ngành công nghiệp xanh tập trung vào một câu hỏi: làm thế nào giảm phát thải để hạn chế biến đổi khí hậu? Xe điện thay xe chạy xăng. Điện mặt trời và điện gió thay nhiên liệu hóa thạch. Pin lưu trữ giúp sử dụng năng lượng tái tạo hiệu quả hơn. Những thị trường này thuộc về climate mitigation – giảm nhẹ biến đổi khí hậu, tức cố gắng xử lý nguyên nhân của vấn đề bằng cách giảm lượng khí nhà kính thải vào khí quyển. Nhưng thế giới đang bước vào một giai đoạn khác. Ngay cả khi quá trình giảm phát thải được đẩy nhanh, nhiều tác động của biến đổi khí hậu đã hiện diện và sẽ tiếp tục trong nhiều thập niên. Châu Âu phải đối mặt đồng thời với nhiệt độ cao hơn, hạn hán, thiếu nước, cháy rừng, lũ lụt và áp lực ngày càng lớn lên cơ sở hạ tầng. Đánh giá rủi ro khí hậu đầu tiên của Cơ quan Môi trường châu Âu xác định 36 rủi ro lớn đối với nước, năng lượng, thực phẩm, sức khỏe, cơ sở hạ tầng và ổn định tài chính, trong đó nhiều rủi ro đã đạt mức nghiêm trọng. Vì vậy, bên cạnh nền kinh tế giảm phát thải đang xuất hiện một nền kinh tế thứ hai: nền kinh tế giúp con người thích nghi với những thay đổi không còn có thể tránh hoàn toàn. Khi mùa hè nóng hơn, cần thêm thiết bị làm mát. Khi nước khan hiếm hơn, cần vòi tiết kiệm nước, hệ thống tưới thông minh và công nghệ tái sử dụng nước. Khi lưới điện chịu tải cao hơn, cần pin lưu trữ và quản lý năng lượng. Khi những trận mưa cực đoan xuất hiện, các thành phố cần bơm, cảm biến và hệ thống thoát nước tốt hơn. Khác với năng lượng tái tạo, climate adaptation không phải một ngành đơn lẻ. Nó là một lớp nhu cầu mới phủ lên rất nhiều ngành công nghiệp cũ. Điều hòa không khí đã tồn tại hàng thế kỷ. Vòi nước chẳng phải sản phẩm công nghệ cao. Máy bơm, quạt, thiết bị tưới và vật liệu cách nhiệt cũng không mới. Nhưng khi điều kiện khí hậu thay đổi, quy mô thị trường, tiêu chuẩn sản phẩm và lý do mua hàng của khách hàng đều thay đổi. Một sản phẩm thông thường có thể bất ngờ trở thành một phần của hạ tầng thích ứng khí hậu. Và Trung Quốc tình cờ đứng đúng ở nơi nhu cầu đang xuất hiện Đây chính là điểm khiến câu chuyện tại Nghĩa Ô đáng chú ý. Trung Quốc không cần xây dựng từ đầu một ngành climate adaptation mới. Phần lớn năng lực sản xuất cần thiết đã tồn tại. Các nhà máy Trung Quốc đang sản xuất điều hòa, heat pump – bơm nhiệt, pin, solar, máy bơm, van, thiết bị xử lý nước, cảm biến, động cơ điện, thiết bị gia dụng, hệ thống tưới và rất nhiều linh kiện cơ điện khác với quy mô rất lớn. Trong hai thập niên công nghiệp hóa vừa qua, Trung Quốc đã xây dựng một hệ sinh thái đặc biệt mạnh quanh điện tử, điện khí hóa và sản xuất hàng loạt. Điều từng tạo lợi thế cho smartphone, đồ gia dụng và xe điện giờ có thể tiếp tục được sử dụng cho các sản phẩm thích ứng khí hậu. Nhà máy không cần thay đổi hoàn toàn. Chuỗi cung ứng không phải hình thành lại từ đầu. Nhiều doanh nghiệp chỉ cần điều chỉnh thiết kế, chức năng hoặc tiêu chuẩn để đáp ứng một nhu cầu mới đang xuất hiện ở những thị trường xa xôi. Trường hợp vòi tiết kiệm nước của Liu Junming là ví dụ điển hình. Theo SCMP, doanh nghiệp này đã điều chỉnh dòng sản phẩm để cung cấp loại vòi lưu lượng thấp, được cho là có thể giảm lượng nước sử dụng khoảng 50% so với sản phẩm thông thường trong điều kiện sử dụng tương đương. Thị trường không được tạo ra bởi một chiến dịch marketing lớn từ nhà sản xuất Trung Quốc. Khách hàng châu Âu, chịu sức ép của hạn hán và chi phí nước, chủ động tìm sản phẩm phù hợp. Đây là một cơ chế thị trường rất khác so với giai đoạn Trung Quốc phải thuyết phục người tiêu dùng thế giới mua sản phẩm “Made in China”. Khi một vấn đề đủ cấp bách, khách hàng bắt đầu tìm kiếm giải pháp trước khi nhà sản xuất tìm kiếm khách hàng. Và Trung Quốc, nhờ chiều sâu của mạng lưới sản xuất, thường có khả năng phản ứng rất nhanh khi một nhu cầu mới xuất hiện. Một doanh nghiệp tại Nghĩa Ô có thể điều chỉnh sản phẩm, đưa lên nền tảng trực tuyến và nhanh chóng nhận đơn từ Tây Ban Nha hoặc Italy mà không cần xây dựng một mạng lưới phân phối truyền thống khổng lồ. Từ “New Three” đến một thế hệ xuất khẩu xanh khác Những năm gần đây, Trung Quốc thường nói đến “New Three” – ba mặt hàng xuất khẩu mới gồm xe điện, pin lithium-ion và pin mặt trời – thay thế dần vai trò biểu tượng của “Old Three” gồm quần áo, đồ gia dụng và đồ nội thất. Sự chuyển đổi này phản ánh quá trình Trung Quốc đi từ sản xuất hàng tiêu dùng chi phí thấp sang những ngành công nghiệp công nghệ cao hơn. SCMP cũng mô tả EV, lithium-ion battery và solar cell là những trụ cột mới trong cơ cấu xuất khẩu Trung Quốc. Nhưng biến đổi khí hậu có thể mở ra một thế hệ hàng xuất khẩu thứ ba nằm giữa hai thế giới ấy. Nó không hoàn toàn là hàng công nghệ cao như xe điện, cũng không chỉ là hàng tiêu dùng truyền thống. Một chiếc điều hòa, bơm nhiệt, vòi tiết kiệm nước hoặc hệ thống tưới có thể chứa cả phần cứng truyền thống lẫn cảm biến, phần mềm, động cơ hiệu suất cao và hệ thống quản lý năng lượng. Giá trị của sản phẩm không nằm ở việc nó “xanh” theo nghĩa truyền thống mà ở khả năng giúp khách hàng tồn tại tốt hơn trong môi trường khí hậu mới. Nếu nhìn rộng hơn, danh mục tiềm năng rất lớn. Trong lĩnh vực nước có vòi lưu lượng thấp, thiết bị tưới nhỏ giọt, bơm, lọc nước, tái sử dụng nước và cảm biến rò rỉ. Trong lĩnh vực nhiệt có điều hòa hiệu suất cao, heat pump, quạt thông minh, vật liệu cách nhiệt và hệ thống quản lý nhiệt tòa nhà. Trong năng lượng có solar, battery, inverter và microgrid. Trong nông nghiệp có nhà kính, cảm biến độ ẩm, tưới chính xác và thiết bị bảo vệ cây trồng trước thời tiết cực đoan. Đây chưa phải một “ngành” theo cách ngành ô tô hay ngành điện tử được thống kê, nhưng về mặt kinh tế nó có thể trở thành một tập hợp thị trường khổng lồ. Điều đáng chú ý là Trung Quốc đã có năng lực cạnh tranh ở hầu hết các thành phần kể trên. Nếu climate adaptation trở thành một trong những hướng đầu tư lớn của thế giới trong hai thập niên tới, Trung Quốc có thể bước vào cuộc chơi với vị thế của một nhà sản xuất đã có sẵn chuỗi cung ứng thay vì một người mới bắt đầu. Nước có thể trở thành “năng lượng” tiếp theo của châu Âu Đặc biệt đáng chú ý là lĩnh vực nước. Tháng 6/2025, Ủy ban châu Âu công bố European Water Resilience Strategy – Chiến lược Khả năng chống chịu về nước của châu Âu, cho thấy Brussels đã bắt đầu xem khả năng bảo đảm nguồn nước và sử dụng nước hiệu quả là một vấn đề chiến lược chứ không còn đơn thuần là quản lý môi trường. Điều này có thể tạo ra một thị trường rất khác với solar hay EV. Chuyển đổi năng lượng thường tập trung vào một số dự án quy mô lớn và những sản phẩm có giá trị cao. Chuyển đổi về nước lại có thể đi sâu đến từng gia đình, khách sạn, nhà máy, trang trại và tòa nhà. Một vòi nước tiết kiệm vài lít mỗi phút nghe có vẻ không đáng kể, nhưng nếu được lắp vào hàng chục triệu điểm sử dụng, hiệu quả tích lũy trở thành rất lớn. Tương tự, hàng triệu hệ thống tưới nhỏ, cảm biến, van tự động, bồn chứa và thiết bị tái sử dụng nước có thể hình thành một thị trường phân mảnh nhưng có quy mô khổng lồ. Đây lại chính là kiểu thị trường mà hệ sinh thái sản xuất Trung Quốc rất mạnh: số lượng nhà cung cấp lớn, sản phẩm đa dạng, tốc độ cải tiến nhanh và khả năng sản xuất cả thiết bị cao cấp lẫn những giải pháp giá thấp dành cho thị trường đại chúng. Điều hòa có thể trở thành sản phẩm thích ứng khí hậu quan trọng nhất Nắng nóng cũng đang thay đổi một phần văn hóa tiêu dùng châu Âu. Trong lịch sử, nhiều vùng của châu Âu không phụ thuộc vào điều hòa không khí như Đông Nam Á, Trung Đông hay miền nam Hoa Kỳ. Các tòa nhà được thiết kế cho mùa đông lạnh hơn là mùa hè cực nóng. Nhưng khi những đợt nóng kéo dài xuất hiện thường xuyên hơn, nhu cầu làm mát bắt đầu chuyển từ một tiện nghi sang một vấn đề sức khỏe và năng suất lao động. SCMP cho biết đợt nóng mạnh bắt đầu từ cuối tháng 5/2026 đã thúc đẩy nhập khẩu điều hòa Trung Quốc vào châu Âu trước khi hạn hán tiếp tục tạo thêm nhu cầu đối với những sản phẩm tiết kiệm nước. Hai hiện tượng tưởng khác nhau nhưng thực chất thuộc cùng một quá trình: điều kiện khí hậu đang thay đổi cấu trúc tiêu dùng. Với Trung Quốc, đây là một lợi thế rất lớn bởi nước này đã có hệ sinh thái sản xuất HVAC – hệ thống sưởi, thông gió và điều hòa không khí – ở quy mô toàn cầu. Nếu nhu cầu điều hòa tại châu Âu tăng nhanh, cuộc cạnh tranh trong tương lai sẽ không chỉ xoay quanh việc bán được bao nhiêu máy. Những vấn đề về hiệu suất năng lượng, refrigerant – môi chất lạnh, tiếng ồn, điều khiển thông minh và khả năng kết hợp với điện mặt trời hoặc pin lưu trữ sẽ ngày càng quan trọng. Từ đó có thể hình thành một hệ sinh thái sản phẩm mới: solar trên mái tạo điện ban ngày, battery lưu trữ, heat pump cung cấp sưởi và làm mát, hệ thống quản lý năng lượng tối ưu tiêu thụ, còn thiết bị tiết kiệm nước giảm áp lực lên tài nguyên địa phương. Khi các sản phẩm bắt đầu kết nối với nhau, lợi thế không còn thuộc riêng về nhà máy sản xuất rẻ nhất mà thuộc về doanh nghiệp có khả năng cung cấp một hệ thống thích ứng hoàn chỉnh. Nghịch lý lớn: châu Âu cần sản phẩm Trung Quốc trong lúc muốn giảm phụ thuộc Trung Quốc Và đây chính là phần thú vị nhất của câu chuyện. Những thay đổi khí hậu có thể khiến châu Âu cần nhiều hơn những sản phẩm mà Trung Quốc sản xuất hiệu quả, đúng vào thời điểm EU đang tìm cách giảm mức độ phụ thuộc vào chuỗi cung ứng Trung Quốc trong các ngành chiến lược. Báo cáo về khả năng cạnh tranh công nghệ năng lượng sạch của Ủy ban châu Âu thừa nhận sản xuất của nhiều công nghệ và linh kiện đang tập trung tại Trung Quốc, trong khi sự phụ thuộc vào một số ít nhà cung cấp ngoài EU làm suy yếu khả năng chống chịu của chuỗi cung ứng. Đây là một trong những lý do EU thúc đẩy Net-Zero Industry Act và nhiều chương trình nhằm tăng năng lực sản xuất công nghệ sạch trong nội khối. Nghịch lý nằm ở chỗ climate adaptation có thể làm nhu cầu tăng nhanh hơn khả năng xây dựng lại chuỗi cung ứng nội địa. Một nhà máy châu Âu sản xuất solar panel, heat pump hay battery cần nhiều năm để đầu tư, tuyển nhân sự và đạt quy mô cạnh tranh. Nhưng một đợt nắng nóng xảy ra mùa hè này sẽ tạo nhu cầu ngay lập tức. Một gia đình ở Madrid cần điều hòa trong tuần tới chứ không thể chờ chính sách công nghiệp châu Âu phát huy tác dụng sau năm năm. Chính khoảng cách giữa tốc độ của khí hậu và tốc độ của chính sách công nghiệp tạo ra cơ hội cho hàng Trung Quốc. Khí hậu không chờ các chiến lược de-risking hoàn thành. Thị trường cũng vậy. Khi người tiêu dùng cần một sản phẩm, yếu tố quyết định thường trở lại những câu hỏi rất thực tế: sản phẩm có sẵn không, giá bao nhiêu, chất lượng thế nào và có giao được ngay không? Đây là những lĩnh vực mà hệ thống sản xuất Trung Quốc đã được tối ưu hóa trong hàng chục năm. De-risking không đồng nghĩa với decoupling Điều này không có nghĩa châu Âu sẽ từ bỏ mục tiêu xây dựng khả năng tự chủ công nghiệp. Khái niệm Brussels thường sử dụng là de-risking – giảm thiểu rủi ro, chứ không phải hoàn toàn tách rời kinh tế với Trung Quốc. EU vẫn duy trì hợp tác năng lượng với Trung Quốc và thừa nhận hai bên có lợi ích chung trong quá trình chuyển đổi năng lượng toàn cầu. Vấn đề vì thế sẽ phức tạp hơn một cuộc chiến đơn giản giữa “hàng Trung Quốc” và “hàng châu Âu”. EU có thể hạn chế sự phụ thuộc trong một số công nghệ chiến lược nhưng tiếp tục nhập khẩu những sản phẩm phổ thông. Một số thiết bị có thể được sản xuất tại Trung Quốc nhưng hoàn thiện ở châu Âu. Doanh nghiệp Trung Quốc có thể xây nhà máy trong EU. Công ty châu Âu cũng có thể sử dụng linh kiện Trung Quốc trong những hệ thống mang thương hiệu của mình. Kết quả cuối cùng nhiều khả năng không phải là deglobalisation – phi toàn cầu hóa hoàn toàn, mà là một quá trình tái cấu trúc chuỗi cung ứng. Chính sách sẽ cố gắng giảm những điểm phụ thuộc nguy hiểm nhất, trong khi thị trường vẫn tiếp tục tìm đến nhà cung cấp có chi phí và năng lực tốt nhất. Climate adaptation có thể trở thành một trong những nơi căng thẳng giữa hai logic ấy bộc lộ rõ nhất. “Made in China” cũng có thể thay đổi ý nghĩa Một thay đổi khác có thể xảy ra ở phía Trung Quốc. Trong thời kỳ đầu, lợi thế của hàng Trung Quốc chủ yếu nằm ở giá thấp. Nhưng đối với climate adaptation, giá sẽ chỉ là một trong nhiều yếu tố. Sản phẩm phải tiết kiệm điện hơn, tiết kiệm nước hơn, chịu được nhiệt độ cao hơn, tích hợp cảm biến tốt hơn và đáp ứng ngày càng nhiều tiêu chuẩn môi trường của thị trường châu Âu. Điều này có thể buộc doanh nghiệp Trung Quốc chuyển từ vai trò đơn thuần là manufacturer – nhà sản xuất sang solution provider – nhà cung cấp giải pháp. Một doanh nghiệp HVAC không chỉ bán điều hòa mà cung cấp giải pháp quản lý nhiệt. Một công ty thiết bị nước không chỉ bán vòi mà cung cấp hệ thống quản lý lượng nước tiêu thụ. Một nhà sản xuất battery không chỉ bán cell mà tham gia vào hệ thống năng lượng của cả tòa nhà. Đây chính là quá trình đã diễn ra với một số ngành Trung Quốc. CATL đi từ cell pin sang hệ thống lưu trữ năng lượng. Huawei từ thiết bị viễn thông mở rộng sang Digital Power. BYD từ pin đi vào ô tô và hệ sinh thái năng lượng. Climate adaptation có thể tạo điều kiện để hàng nghìn doanh nghiệp nhỏ hơn đi theo logic tương tự: từ sản xuất một linh kiện đơn lẻ sang cung cấp những hệ thống giải quyết vấn đề cụ thể của khách hàng. Một thị trường có thể lớn hơn rất nhiều so với chúng ta hình dung Ủy ban châu Âu ước tính riêng quá trình chuyển đổi năng lượng của EU cần khoảng 660 tỷ euro đầu tư mỗi năm trong giai đoạn 2026–2030. Con số này chủ yếu nói về năng lượng, nhưng nó phần nào cho thấy quy mô vốn cần thiết khi cả một nền kinh tế phải thích nghi với những thay đổi về năng lượng và khí hậu. Nếu cộng thêm nước, làm mát, nông nghiệp, hạ tầng đô thị, chống ngập và cải tạo các tòa nhà, climate adaptation có thể trở thành một dòng đầu tư kéo dài hàng chục năm. Điều quan trọng là phần lớn nhu cầu này không mang tính thời trang. Một khi nhiệt độ trung bình cao hơn, những tòa nhà cần làm mát sẽ tiếp tục cần làm mát. Một khi nước trở nên khan hiếm, nhu cầu tiết kiệm nước không biến mất khi mùa hè kết thúc. Đó là điểm khác biệt giữa một cơn sốt sản phẩm và một thay đổi cấu trúc. Nhu cầu điều hòa có thể tăng đột biến trong một mùa nóng, nhưng xu hướng phía sau nó kéo dài hơn nhiều. Nếu khí hậu châu Âu tiếp tục cực đoan hóa, các hộ gia đình, doanh nghiệp và chính quyền địa phương sẽ dần phải thiết kế lại cách họ sử dụng nước, điện, nhiệt và không gian sống. Mỗi sự thay đổi ấy đều tạo ra một thị trường. Từ “công xưởng thế giới” đến “nhà cung cấp công cụ thích nghi” Trong thế kỷ XX, Trung Quốc dần trở thành công xưởng sản xuất hàng tiêu dùng của thế giới. Đầu thế kỷ XXI, nước này bắt đầu trở thành trung tâm sản xuất nhiều công nghệ phục vụ chuyển đổi xanh. Biến đổi khí hậu có thể tạo ra một giai đoạn tiếp theo: Trung Quốc trở thành một trong những nhà cung cấp lớn nhất những công cụ giúp xã hội thích nghi với một hành tinh nóng hơn. Điều này không phải kết quả của một kế hoạch duy nhất được thiết kế từ trước. Nó là hệ quả của việc nhiều năng lực công nghiệp Trung Quốc tình cờ nằm đúng tại giao điểm của những nhu cầu mới: điện hóa, làm mát, lưu trữ năng lượng, quản lý nước, tự động hóa và sản xuất thiết bị với chi phí thấp. Khi khí hậu thay đổi nhanh, giá trị của những năng lực ấy cũng thay đổi theo. Chiếc vòi nước từ Nghĩa Ô vì vậy có thể được nhìn như một tín hiệu sớm. Nó nhỏ bé hơn rất nhiều so với một chiếc BYD hay container pin CATL, nhưng logic phía sau lại tương tự. Một vấn đề mới xuất hiện trên thế giới, nhu cầu tăng lên, và hệ thống sản xuất Trung Quốc nhanh chóng tìm được cách cung cấp một sản phẩm phù hợp với mức giá mà thị trường có thể chấp nhận. Sau EV và solar có thể là cả một “nền kinh tế thích ứng” Trong một thập niên qua, thế giới chứng kiến Trung Quốc trở thành lực lượng thống trị trong nhiều chuỗi cung ứng phục vụ decarbonisation – khử carbon. Những tranh luận thương mại hiện nay xoay quanh solar panel, battery và EV chính là hệ quả của thành công đó. Nhưng cuộc cạnh tranh tiếp theo có thể xuất hiện ở một nơi ít được chú ý hơn nhiều: những sản phẩm giúp con người sống cùng hậu quả của biến đổi khí hậu. Nếu điều này xảy ra, khái niệm Chinese green exports – xuất khẩu xanh của Trung Quốc sẽ phải được mở rộng. Nó sẽ không chỉ gồm chiếc xe điện chạy trên đường hay tấm pin mặt trời trên mái nhà. Nó có thể bao gồm chiếc heat pump trong tầng hầm, bộ lưu trữ điện trong garage, vòi tiết kiệm nước trong phòng tắm, hệ thống tưới ngoài vườn, cảm biến trong nhà máy và hàng nghìn thiết bị rất bình thường khác. Và đó chính là nghịch lý đáng chú ý nhất đối với châu Âu. Càng chịu tác động mạnh của biến đổi khí hậu, châu Âu càng phải đầu tư nhanh vào thích ứng. Nhưng càng đầu tư nhanh, nhu cầu đối với những chuỗi cung ứng mà Trung Quốc đang có lợi thế càng lớn. Trong khi Brussels tìm cách giảm phụ thuộc chiến lược vào Bắc Kinh, khí hậu có thể vô tình kéo người tiêu dùng và doanh nghiệp châu Âu trở lại gần hơn với các nhà máy Trung Quốc. Cuộc cạnh tranh kinh tế Trung Quốc – châu Âu trong những năm tới vì thế có thể không chỉ xoay quanh câu hỏi ai sản xuất chiếc xe điện tốt hơn hay ai kiểm soát ngành pin mặt trời. Một câu hỏi rộng hơn đang xuất hiện: ai sẽ cung cấp những công nghệ, thiết bị và hệ thống giúp hàng trăm triệu người thích nghi với một thế giới nóng hơn, khô hơn và khó dự đoán hơn? Nếu Trung Quốc tiếp tục tận dụng được lợi thế sản xuất hiện tại, câu trả lời có thể bao gồm nhiều sản phẩm mang dòng chữ “Made in China” hơn châu Âu mong muốn.

Trung Quốc từng được nhìn chủ yếu như công xưởng của thế giới, nơi lợi thế lớn nằm ở chi phí sản xuất và khả năng cung ứng quy mô lớn. Nhưng trong vài thập kỷ gần đây, nhiều doanh nghiệp Trung Quốc đã đi xa hơn vai trò sản xuất giá thấp để cạnh tranh bằng công nghệ, tốc độ, thương hiệu và hệ sinh thái. Từ gần 20 năm học tập, nghiên cứu và kinh doanh liên quan đến Trung Quốc, Dong Anh Pham cho rằng điều doanh nghiệp Việt Nam nên học không phải là sao chép một mô hình cụ thể, mà là tinh thần hành động, khả năng học nhanh và không ngừng nâng cấp vị trí trong chuỗi giá trị. Trung Quốc không chỉ là một thị trường, mà còn là một trường học kinh doanh lớn Khi nhắc đến doanh nghiệp Trung Quốc, nhiều người Việt Nam thường nghĩ đến hai hình ảnh khá đối lập. Một bên là hàng hóa giá thấp, sản xuất quy mô lớn và cạnh tranh mạnh về chi phí; bên còn lại là những tập đoàn công nghệ, ô tô, thương mại điện tử hay năng lượng đang ngày càng có ảnh hưởng trên thị trường quốc tế. Chính sự chuyển dịch này khiến Trung Quốc trở thành một trường hợp đáng nghiên cứu. Điều đáng quan sát không chỉ là họ đang sản xuất những gì, mà là cách nhiều doanh nghiệp đã học hỏi, tích lũy năng lực và liên tục tìm cách bước lên những vị trí cao hơn trong chuỗi giá trị. Theo góc nhìn của Dong Anh Pham, doanh nghiệp Việt Nam không nên nhìn Trung Quốc đơn thuần như một đối thủ cạnh tranh hoặc một nguồn cung hàng hóa. Đây còn là một môi trường có thể mang lại nhiều bài học về tinh thần doanh nhân, tốc độ triển khai, khả năng thích nghi và tư duy về quy mô. Tuy nhiên, học hỏi không đồng nghĩa với sao chép. Mỗi nền kinh tế có quy mô thị trường, nguồn lực, văn hóa và điều kiện phát triển khác nhau. Điều cần tìm kiếm là những nguyên lý có thể được điều chỉnh để phù hợp với thực tế của doanh nghiệp Việt Nam. Tinh thần doanh nhân: bắt đầu trước khi mọi thứ hoàn hảo Một trong những đặc điểm dễ nhận thấy ở nhiều doanh nhân Trung Quốc là họ sẵn sàng bắt đầu khi điều kiện chưa hoàn hảo. Thay vì chờ đủ vốn, đủ công nghệ, đủ con người và một kế hoạch không còn điểm yếu, họ thường bước vào thị trường trước, sau đó học trong quá trình thực hiện. Chính việc tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, nhà cung cấp và đối thủ giúp doanh nghiệp nhận ra vấn đề nhanh hơn so với việc chỉ nghiên cứu trên giấy. Cách tiếp cận này có rủi ro, nhưng cũng giúp họ rút ngắn khoảng cách giữa ý tưởng và thực tế. Câu chuyện của Lý Thư Phúc và Geely là một ví dụ đáng chú ý. Geely không xuất phát từ một nền tảng ô tô mạnh, cũng không sở hữu ngay công nghệ hay thương hiệu đủ sức cạnh tranh với các hãng lớn. Nhưng doanh nghiệp vẫn tìm cách bước vào ngành, vừa làm vừa học và từng bước tích lũy năng lực. Bài học dành cho doanh nghiệp Việt Nam không phải là chuẩn bị ít đi, mà là tránh biến sự cầu toàn thành lý do trì hoãn. Trong một thị trường thay đổi nhanh, đôi khi doanh nghiệp học được nhiều hơn từ sáu tháng thực hành so với vài năm chỉ chuẩn bị. Tốc độ ngày càng trở thành một lợi thế cạnh tranh Trong quá khứ, doanh nghiệp có thể tạo lợi thế bằng một sản phẩm tốt và duy trì lợi thế đó trong nhiều năm. Ngày nay, công nghệ, xu hướng tiêu dùng và hành vi khách hàng thay đổi nhanh hơn rất nhiều. Một ý tưởng mới có thể được đối thủ sao chép trong thời gian ngắn, một sản phẩm đang bán tốt có thể nhanh chóng mất sức hút khi nhu cầu thị trường thay đổi. Chính vì vậy, khả năng đưa sản phẩm ra thị trường, nhận phản hồi và điều chỉnh nhanh ngày càng trở thành một năng lực cạnh tranh quan trọng. Nhiều doanh nghiệp Trung Quốc đã hình thành văn hóa làm nhanh, thử nhanh và điều chỉnh nhanh. Điều doanh nghiệp Việt có thể học không phải là chạy nhanh bằng mọi giá, mà là loại bỏ những phần chậm chạp không tạo ra giá trị. Một tổ chức mất nhiều tuần để quyết định một vấn đề nhỏ rất khó cạnh tranh trong môi trường biến động. Doanh nghiệp cần trao quyền rõ hơn, rút ngắn các tầng phê duyệt không cần thiết và xây dựng hệ thống thông tin giúp lãnh đạo có thể ra quyết định nhanh mà vẫn đủ dữ liệu. Tốc độ chỉ có giá trị khi đi cùng khả năng kiểm soát. Học thật nhanh, nhưng cuối cùng phải tự làm được Trong quá trình phát triển, nhiều doanh nghiệp Trung Quốc từng bắt đầu bằng việc học công nghệ, quy trình và mô hình kinh doanh từ những quốc gia đi trước. Điều đáng chú ý là nhiều công ty không dừng mãi ở vị trí người học. Khi đã có thị trường, dòng tiền và kinh nghiệm, họ tiếp tục đầu tư vào nghiên cứu, nhân sự, công nghệ và năng lực sản xuất của riêng mình. Từ chỗ phụ thuộc vào nguồn lực bên ngoài, doanh nghiệp từng bước cố gắng làm chủ những phần quan trọng nhất trong chuỗi giá trị. Geely cũng trải qua một quá trình như vậy. Từ những sản phẩm ban đầu còn hạn chế về công nghệ và định vị, công ty dần đầu tư mạnh hơn vào năng lực kỹ thuật, chất lượng và hệ thống thương hiệu. Đây là bài học quan trọng đối với doanh nghiệp Việt Nam. Học từ người khác không phải là điều đáng ngại; vấn đề nằm ở chỗ doanh nghiệp học trong bao lâu và khi nào bắt đầu tạo ra năng lực riêng. Học hỏi giúp rút ngắn thời gian khởi đầu, nhưng khả năng tự chủ mới quyết định doanh nghiệp có thể bước lên vị trí nào trong tương lai. Đừng chỉ bán một sản phẩm, hãy nghĩ đến hệ sinh thái giá trị Một trong những thay đổi đáng chú ý ở nhiều doanh nghiệp Trung Quốc là cách họ mở rộng từ một sản phẩm sang nhiều sản phẩm và dịch vụ xoay quanh cùng một nhóm khách hàng. Khi đã có một điểm tiếp xúc với thị trường, họ thường tìm cách hiểu thêm những nhu cầu liên quan để gia tăng giá trị trên cùng một khách hàng. Điều này có thể dẫn đến việc hình thành chuỗi sản phẩm, dịch vụ hậu mãi, nền tảng số hoặc những hệ sinh thái rộng hơn thay vì chỉ phụ thuộc vào một mặt hàng duy nhất. Geely là một trường hợp có thể quan sát theo hướng này. Công ty không còn chỉ được nhìn như một nhà sản xuất một số mẫu xe giá dễ tiếp cận, mà đã phát triển một hệ sinh thái rộng hơn về thương hiệu, công nghệ và phân khúc. Với doanh nghiệp Việt Nam, bài học không có nghĩa mọi công ty phải trở thành tập đoàn. Điều cần học là cách nhìn khách hàng rộng hơn một giao dịch. Khi đã phục vụ tốt một nhu cầu, doanh nghiệp có thể đặt câu hỏi tiếp theo: khách hàng còn cần gì và mình có thể tạo thêm giá trị ở đâu? Chuỗi cung ứng cũng là một lợi thế chiến lược Sức mạnh sản xuất của Trung Quốc không chỉ nằm ở những nhà máy lớn mà còn nằm ở mạng lưới nhà cung cấp, linh kiện, nguyên vật liệu, logistics, thiết bị và nhân lực hình thành xung quanh các cụm công nghiệp. Khi những mắt xích này nằm gần nhau và có khả năng phối hợp nhanh, doanh nghiệp có thể rút ngắn thời gian phát triển sản phẩm, giảm chi phí giao dịch và phản ứng nhanh hơn trước thay đổi của thị trường. Đây là lợi thế mà một doanh nghiệp riêng lẻ rất khó tạo ra nếu chỉ nhìn vào năng lực bên trong của chính mình. Doanh nghiệp Việt Nam vì thế cần nhìn chuỗi cung ứng như một phần của chiến lược chứ không chỉ là bộ phận mua hàng. Không phải mọi thứ đều cần tự sản xuất. Một doanh nghiệp mạnh phải hiểu phần nào là năng lực cốt lõi cần kiểm soát, phần nào nên hợp tác với những đối tác tốt hơn. Khi mạng lưới nhà cung cấp được xây dựng trên chất lượng, tốc độ và niềm tin, doanh nghiệp có thể tập trung nguồn lực vào những nơi tạo ra khác biệt lớn nhất. Khả năng kết nối nguồn lực đôi khi quan trọng không kém khả năng sở hữu nguồn lực. Làm nhỏ nhưng phải nghĩ đến khả năng làm lớn Một điểm đáng học khác là tư duy về quy mô. Nhiều doanh nghiệp có thể bắt đầu nhỏ, nhưng ngay từ đầu đã suy nghĩ xem nếu sản phẩm thành công thì hệ thống sẽ phải thay đổi như thế nào. Một quy trình có thể xử lý mười đơn hàng chưa chắc đủ sức xử lý một nghìn đơn hàng. Một mô hình phụ thuộc hoàn toàn vào người sáng lập có thể hoạt động khi công ty có mười nhân viên nhưng sẽ trở thành nút thắt khi đội ngũ tăng lên hàng trăm người. Khả năng mở rộng vì thế phải được tính đến trước khi doanh nghiệp thực sự trở nên lớn. Đây là điểm nhiều doanh nghiệp Việt Nam có thể suy ngẫm. Chúng ta có thể giải quyết rất tốt từng đơn hàng riêng lẻ nhưng chưa chắc đã chuẩn hóa được cách giải quyết ấy thành quy trình. Nếu mỗi khách hàng mới đều yêu cầu người lãnh đạo trực tiếp can thiệp, doanh nghiệp rất khó tăng quy mô. Ngay từ khi còn nhỏ, doanh nghiệp nên xây dựng dữ liệu, tiêu chuẩn, quy trình và cơ chế phân quyền theo hướng có thể nhân rộng. Một công ty nhỏ không nhất thiết phải có tư duy nhỏ; ngược lại, cách suy nghĩ khi còn nhỏ thường quyết định doanh nghiệp có thể lớn đến đâu. Từ cạnh tranh bằng giá đến cạnh tranh bằng công nghệ và thương hiệu Trong một thời gian dài, hàng hóa Trung Quốc thường được gắn với lợi thế giá thấp. Nhưng nhiều doanh nghiệp đã nhận ra rằng giá rẻ chỉ là một bước trong quá trình phát triển và không thể trở thành lợi thế bền vững nếu doanh nghiệp muốn tiến lên phân khúc cao hơn. Khi lợi thế duy nhất là giá, bất kỳ đối thủ nào có chi phí thấp hơn đều có thể lấy đi khách hàng. Chính vì thế, doanh nghiệp phải từng bước chuyển từ cạnh tranh bằng chi phí sang cạnh tranh bằng chất lượng, công nghệ, thiết kế, dịch vụ và thương hiệu. Hành trình Geely cho thấy cái giá của việc bước vào thị trường bằng phân khúc thấp. Giá giúp doanh nghiệp có cơ hội tồn tại nhưng đồng thời tạo ra một định vị khó thay đổi về sau. Muốn bước lên vị trí cao hơn, Geely phải đầu tư dài hạn vào sản phẩm, công nghệ và thương hiệu. Đây cũng là bài học cho doanh nghiệp Việt Nam: giá có thể là công cụ để mở thị trường, nhưng không nên trở thành lý do duy nhất khiến khách hàng lựa chọn. Giá giúp giành một đơn hàng; năng lực và thương hiệu mới giúp doanh nghiệp giữ thị trường. Dám suy nghĩ vượt khỏi thị trường trong nước Một đặc điểm khác của nhiều doanh nghiệp Trung Quốc là khát vọng mở rộng khi đã tích lũy đủ năng lực. Thị trường trong nước rất lớn giúp họ có môi trường thử nghiệm và tạo quy mô, nhưng nhiều doanh nghiệp vẫn tìm cách bước ra bên ngoài để tiếp cận công nghệ, khách hàng, thương hiệu và nguồn lực mới. Việc quốc tế hóa không chỉ mang lại doanh thu mà còn buộc doanh nghiệp phải nâng tiêu chuẩn của mình, bởi khi bước vào những thị trường khó tính hơn, những điểm yếu về chất lượng, quản trị và sản phẩm sẽ nhanh chóng bị bộc lộ. Doanh nghiệp Việt Nam không nhất thiết phải đặt mục tiêu trở thành tập đoàn toàn cầu ngay từ đầu, nhưng nên suy nghĩ về tiêu chuẩn quốc tế sớm hơn. Một sản phẩm nếu chỉ được thiết kế để đáp ứng yêu cầu tối thiểu của một thị trường nhỏ sẽ tự giới hạn cơ hội phát triển. Ngược lại, khi doanh nghiệp xây dựng sản phẩm, quản trị và chất lượng dựa trên những tiêu chuẩn cao hơn, ngay cả khi chưa xuất khẩu, năng lực cạnh tranh trong nước cũng được cải thiện. Nghĩ toàn cầu trước hết là nâng chuẩn của chính mình. Điều doanh nghiệp Việt Nam không nên sao chép Những thành công của doanh nghiệp Trung Quốc không có nghĩa mọi cách làm đều phù hợp với Việt Nam. Tốc độ quá mức có thể dẫn đến sai sót chất lượng. Mở rộng quá nhanh có thể khiến dòng tiền và hệ thống quản trị không theo kịp. Cuộc cạnh tranh giá kéo dài có thể bào mòn lợi nhuận và khiến doanh nghiệp mất khả năng đầu tư. Việc thấy một mô hình đang thành công rồi nhanh chóng sao chép cũng có thể khiến hàng loạt doanh nghiệp lao vào cùng một thị trường mà không tạo ra khác biệt thực sự. Vì vậy, theo Dong Anh Pham, điều quan trọng nhất là học nguyên lý thay vì sao chép hình thức. Doanh nghiệp Việt cần xem xét quy mô thị trường, nguồn lực tài chính, năng lực nhân sự và khả năng quản trị của chính mình trước mỗi quyết định. Một chiến lược thành công tại Trung Quốc không tự động thành công tại Việt Nam. Giá trị của việc học nằm ở chỗ giúp chúng ta nhìn thấy những khả năng mới, sau đó chuyển hóa chúng thành một cách làm phù hợp với môi trường và bản sắc của doanh nghiệp Việt. Geely – một trường hợp đáng đọc để hiểu doanh nghiệp Trung Quốc Những bài học về tinh thần doanh nhân, tốc độ, học hỏi và khả năng nâng cấp năng lực được phân tích sâu hơn trong cuốn “Geely – Từ doanh nghiệp tư nhân Trung Quốc đến hệ sinh thái ô tô toàn cầu” của tác giả Dong Anh Pham. Cuốn sách theo dõi hành trình của Lý Thư Phúc và Geely từ những bước khởi nghiệp ban đầu, quá trình bước vào ngành ô tô, những giai đoạn khó khăn về chất lượng và định vị cho đến quá trình phát triển công nghệ, thương hiệu và tham vọng quốc tế hóa. Nếu muốn hiểu vì sao một doanh nghiệp tư nhân Trung Quốc có thể đi từ vị trí rất nhỏ đến tham vọng cạnh tranh trên thị trường toàn cầu, hành trình Geely là một trường hợp đáng đọc. Giá trị của câu chuyện không nằm ở việc tìm một công thức để sao chép, mà ở cách doanh nghiệp liên tục thay đổi khi năng lực cũ không còn đủ. Đọc Geely cũng là cơ hội để doanh nhân Việt Nam tự đặt câu hỏi: doanh nghiệp của mình đang đứng ở đâu trong chuỗi giá trị và cần học thêm điều gì để tiến lên vị trí cao hơn? Dong Anh Pham: Gần 20 năm quan sát kinh doanh Trung Quốc Dong Anh Pham là doanh nhân, tác giả và nhà nghiên cứu mô hình kinh doanh toàn cầu, tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh tại Đại học Vũ Hán, Trung Quốc. Với gần 20 năm học tập, nghiên cứu và kinh doanh liên quan đến Trung Quốc và châu Âu, anh có cơ hội quan sát những thay đổi lớn trong cách doanh nghiệp Trung Quốc sản xuất, cạnh tranh, xây dựng công nghệ và tiến ra thị trường quốc tế. Dong Anh Pham đồng thời là nhà sáng lập Thiết bị phòng sạch VCR, thương hiệu đã có 15 năm hoạt động tại thị trường Việt Nam. Anh theo đuổi triết lý kinh doanh bền vững Bắc Âu, tư duy nhạy bén của người Trung Quốc và lối sống tối giản, không phô trương. Qua những cuốn sách như “Geely – Từ doanh nghiệp tư nhân Trung Quốc đến hệ sinh thái ô tô toàn cầu” và “Hành trình Volvo”, Dong Anh Pham tập trung vào việc nghiên cứu những doanh nghiệp quốc tế để tìm ra các nguyên lý về chiến lược, quản trị, chất lượng, thương hiệu và phát triển dài hạn. Mục tiêu không phải biến doanh nghiệp Việt thành bản sao của một doanh nghiệp nước ngoài, mà giúp người làm kinh doanh có thêm góc nhìn để lựa chọn con đường phù hợp với chính mình. Học Trung Quốc không phải để trở thành một doanh nghiệp Trung Quốc Điều doanh nghiệp Việt Nam có thể học từ Trung Quốc không nằm ở một sản phẩm, một ngành hay một mô hình cụ thể. Đó là tinh thần hành động, tốc độ học hỏi, khả năng thích nghi, tư duy quy mô, sức mạnh chuỗi cung ứng và khát vọng không ngừng bước lên vị trí cao hơn trong chuỗi giá trị. Nhưng những bài học ấy chỉ thực sự có ý nghĩa khi doanh nghiệp cuối cùng biến chúng thành năng lực của riêng mình, phù hợp với khách hàng, thị trường và điều kiện Việt Nam. Theo góc nhìn của Dong Anh Pham, học Trung Quốc không phải để trở thành một doanh nghiệp Trung Quốc. Chúng ta có thể học cách họ nhìn thấy cơ hội, cách họ hành động khi cơ hội xuất hiện và cách họ không ngừng nâng cấp năng lực khi thị trường thay đổi. Nhưng cuối cùng, doanh nghiệp Việt Nam vẫn phải tạo ra sản phẩm, thương hiệu, văn hóa và con đường phát triển của chính mình. Học hỏi giúp chúng ta đi nhanh hơn; bản sắc và năng lực thực sự mới quyết định chúng ta có thể đi được bao xa. #DongAnhPham #TacGiaDongAnhPham #DoanhNhanDongAnhPham #Phamdonganh #thietbiphongsachVCR

Sau gần 20 năm học tập, nghiên cứu và kinh doanh liên quan đến Trung Quốc và châu Âu, Dong Anh Pham nhận thấy sự khác biệt giữa tư duy kinh doanh phương Đông và phương Tây không đơn giản nằm ở việc bên nào đúng hơn. Đằng sau mỗi nền văn hóa kinh doanh là một cách nhìn riêng về cơ hội, tốc độ, hệ thống, quan hệ, chất lượng và thời gian. Điều đáng học không phải là lựa chọn đứng về Đông hay Tây, mà là hiểu những thế mạnh của từng cách tư duy để xây dựng một doanh nghiệp vừa đủ nhanh trước cơ hội, vừa đủ kỷ luật để phát triển bền vững. Tác giả Dong Anh Pham tại Làng Ông già Noel, khu vực Vòng Bắc Cực, Phần Lan, tháng 1/2026 – một dấu mốc đáng nhớ trong hành trình khám phá Bắc Âu, nơi anh tìm hiểu sâu hơn về văn hóa, lối sống và những giá trị bền vững đã góp phần tạo nên bản sắc đặc biệt của khu vực này. Hai thế giới kinh doanh, hai cách nhìn về thành công Khi nói đến tư duy kinh doanh Đông – Tây, chúng ta rất dễ rơi vào những kết luận đơn giản: người phương Đông linh hoạt hơn, người phương Tây nguyên tắc hơn; doanh nghiệp châu Á chạy nhanh, còn doanh nghiệp châu Âu chú trọng hệ thống. Thực tế phức tạp hơn nhiều. Không có một mô hình duy nhất đại diện cho toàn bộ phương Đông hay phương Tây. Tuy nhiên, qua quá trình học tập và kinh doanh liên quan đến Trung Quốc, châu Âu, Dong Anh Pham nhận thấy có những khác biệt đáng quan sát trong cách doanh nhân nhìn cơ hội, tổ chức doanh nghiệp và xây dựng giá trị dài hạn. Những khác biệt ấy không nhất thiết tạo ra hai con đường đối lập. Ngược lại, chính việc tiếp xúc với nhiều cách tư duy giúp người làm kinh doanh nhận ra rằng mỗi mô hình đều có những điểm đáng học và những giới hạn cần tránh. Một doanh nghiệp có thể rất nhanh nhưng thiếu nền tảng, hoặc rất bài bản nhưng quá chậm trước thị trường. Thách thức thực sự của nhà quản trị không phải lựa chọn một bên, mà là biết khi nào cần tốc độ, khi nào cần kỷ luật và làm thế nào để hai yếu tố này có thể cùng tồn tại trong một tổ chức. Tư duy kinh doanh Trung Quốc: nhìn thấy cơ hội và hành động rất nhanh Một trong những điều gây ấn tượng khi quan sát môi trường kinh doanh Trung Quốc là tốc độ. Trong một thị trường có quy mô lớn, cạnh tranh cao và liên tục xuất hiện những mô hình mới, cơ hội đôi khi chỉ tồn tại trong thời gian rất ngắn. Vì vậy, nhiều doanh nhân hình thành tư duy hành động trước, hoàn thiện sau. Họ sẵn sàng thử nghiệm một sản phẩm, quan sát phản ứng của thị trường rồi điều chỉnh liên tục. Thay vì chờ mọi điều kiện trở nên hoàn hảo, họ bước vào thị trường với những gì đang có và học bằng chính quá trình triển khai thực tế. Cách tư duy này tạo ra một năng lực rất quan trọng: khả năng thích nghi. Khi khách hàng thay đổi, sản phẩm có thể thay đổi. Khi một mô hình kinh doanh không còn hiệu quả, doanh nghiệp sẵn sàng tìm hướng đi mới. Điều đó có thể nhìn thấy trong hành trình của nhiều công ty Trung Quốc, trong đó Geely là một trường hợp đáng chú ý. Từ một doanh nghiệp không xuất phát với nền tảng công nghiệp ô tô mạnh, Geely từng bước tìm đường bước vào ngành, học hỏi, thử nghiệm, mở rộng rồi đầu tư ngày càng sâu hơn vào công nghệ và năng lực sản xuất. Tốc độ tạo ra cơ hội, nhưng tốc độ cũng có mặt trái. Nếu doanh nghiệp chạy nhanh hơn khả năng quản trị của chính mình, những vấn đề về chất lượng, quy trình, nhân sự hoặc thương hiệu sẽ dần xuất hiện. Một sản phẩm có thể được đưa ra thị trường nhanh, nhưng nếu trải nghiệm khách hàng không theo kịp tốc độ mở rộng, doanh nghiệp sẽ phải trả giá sau đó. Chính vì vậy, điều đáng học từ tư duy Trung Quốc không phải là “càng nhanh càng tốt”, mà là tinh thần hành động, khả năng thử nghiệm và sự nhạy cảm đặc biệt với những thay đổi của thị trường. Tư duy phương Tây: xây dựng hệ thống để doanh nghiệp có thể đi xa Nếu tốc độ là một đặc điểm dễ nhận thấy trong nhiều doanh nghiệp Trung Quốc, thì khi quan sát các công ty châu Âu, đặc biệt trong những ngành công nghiệp lâu đời, người ta thường thấy vai trò lớn hơn của hệ thống, tiêu chuẩn và trách nhiệm. Một quyết định không chỉ được đánh giá dựa trên khả năng tạo doanh thu ngay lập tức mà còn phải xem xét tác động đến chất lượng, an toàn, pháp lý, môi trường, nhân sự và uy tín của doanh nghiệp. Điều này có thể khiến quá trình ra quyết định chậm hơn, nhưng lại tạo ra một nền móng giúp tổ chức vận hành ổn định khi quy mô ngày càng lớn. Volvo là một ví dụ đáng suy ngẫm về cách một giá trị có thể được đưa vào hệ thống doanh nghiệp. Khi nhắc đến Volvo, nhiều người liên tưởng đến an toàn. Nhưng một giá trị chỉ có thể tồn tại lâu dài khi nó không dừng lại ở khẩu hiệu quảng cáo. Nó phải được chuyển thành cách thiết kế sản phẩm, nghiên cứu công nghệ, kiểm thử, quản trị và văn hóa tổ chức. Chính khả năng biến một triết lý thành những quy trình cụ thể giúp giá trị thương hiệu không phụ thuộc hoàn toàn vào một cá nhân lãnh đạo hay một chiến dịch truyền thông nhất thời. Từ đó có thể nhìn thấy một khác biệt quan trọng. Tốc độ giúp doanh nghiệp nắm bắt cơ hội, nhưng hệ thống giúp doanh nghiệp không dễ sụp đổ khi đã phát triển lớn. Một công ty nhỏ có thể dựa nhiều vào khả năng ứng biến của người sáng lập, nhưng khi có hàng trăm hay hàng nghìn nhân viên, sự ứng biến không còn đủ. Doanh nghiệp phải chuyển kinh nghiệm cá nhân thành quy trình, biến tiêu chuẩn thành thói quen và xây dựng một cấu trúc có khả năng hoạt động ngay cả khi người sáng lập không trực tiếp có mặt trong mọi quyết định. Một bên nhìn cơ hội, một bên nhấn mạnh khả năng dự báo Trong môi trường kinh doanh biến động nhanh, một cơ hội đôi khi quan trọng hơn một kế hoạch hoàn hảo. Đây là lý do người làm kinh doanh tại nhiều thị trường châu Á thường phát triển khả năng quan sát, phản ứng và điều chỉnh rất nhanh. Họ có thể đưa ra quyết định dựa trên kinh nghiệm, mối quan hệ, tín hiệu thị trường và trực giác kinh doanh. Không phải mọi thứ đều được viết thành quy trình ngay từ đầu. Trong nhiều trường hợp, chính khả năng linh hoạt này giúp doanh nghiệp tồn tại trong những giai đoạn thị trường thay đổi với tốc độ lớn. Ở chiều ngược lại, nhiều doanh nghiệp phương Tây có xu hướng dành nhiều nguồn lực hơn cho dữ liệu, quy trình ra quyết định, kiểm soát rủi ro và khả năng dự báo. Điều này đặc biệt quan trọng trong những ngành mà một sai lầm có thể tạo ra hậu quả lớn. Tuy nhiên, quá nhiều quy trình cũng có thể trở thành lực cản nếu mọi quyết định đều phải đi qua quá nhiều tầng kiểm soát. Bài học ở đây không nằm ở việc lựa chọn trực giác hay dữ liệu, mà ở khả năng sử dụng trực giác để phát hiện cơ hội và sử dụng hệ thống để kiểm chứng, quản trị và mở rộng cơ hội đó. Quan hệ và hợp đồng: hai cách xây dựng niềm tin Một khác biệt khác có thể quan sát trong kinh doanh quốc tế nằm ở cách niềm tin được hình thành. Trong nhiều môi trường kinh doanh phương Đông, quan hệ giữa con người với con người giữ vai trò đặc biệt quan trọng. Một bữa ăn, một cuộc trò chuyện ngoài phòng họp hay quá trình giao tiếp kéo dài có thể là nền tảng để hai bên hiểu nhau trước khi đi tới một giao dịch. Niềm tin không chỉ nằm trong nội dung hợp đồng mà còn nằm ở cảm nhận về con người, sự nhất quán trong hành xử và khả năng duy trì quan hệ lâu dài. Trong nhiều doanh nghiệp phương Tây, niềm tin thường được thể chế hóa rõ hơn thông qua hợp đồng, tiêu chuẩn, quy trình và trách nhiệm pháp lý. Hai bên không nhất thiết phải có mối quan hệ cá nhân sâu trước khi hợp tác nếu các điều khoản, quyền lợi và nghĩa vụ đã được xác định rõ. Cách tiếp cận này làm giảm sự phụ thuộc vào một cá nhân và giúp doanh nghiệp có thể mở rộng quan hệ trên quy mô lớn. Với doanh nghiệp Việt Nam bước ra thị trường quốc tế, bài học phù hợp có lẽ là cần cả hai: quan hệ giúp con người tin nhau, còn hệ thống giúp sự hợp tác tồn tại vượt ra ngoài quan hệ cá nhân. Tác giả Dong Anh Pham trước trụ sở Tập đoàn Geely tại Hàng Châu, Trung Quốc, tháng 5/2026 – một điểm đến trong hành trình nghiên cứu về Geely, từ doanh nghiệp tư nhân Trung Quốc vươn lên trở thành hệ sinh thái ô tô toàn cầu. Trung Quốc dạy về tốc độ, Bắc Âu gợi mở tư duy bền vững Qua quá trình quan sát các mô hình kinh doanh khác nhau, Dong Anh Pham cho rằng có nhiều điều doanh nhân Việt Nam có thể học từ tinh thần kinh doanh Trung Quốc. Đó là sự nhạy bén trước cơ hội, khả năng thích nghi, tốc độ triển khai và tinh thần không quá sợ thất bại. Khi một con đường không hiệu quả, họ tìm con đường khác. Khi thị trường thay đổi, họ nhanh chóng điều chỉnh. Trong một thế giới mà công nghệ và hành vi khách hàng thay đổi từng năm, khả năng này ngày càng trở nên quan trọng đối với bất kỳ doanh nghiệp nào. Từ Bắc Âu có thể nhìn thấy một nhóm giá trị khác: tư duy dài hạn, chất lượng, sự tôn trọng con người, tính hệ thống và cách doanh nghiệp xây dựng thương hiệu không chỉ cho một chu kỳ kinh doanh ngắn. Một sản phẩm phải tốt không chỉ bởi nó giúp doanh nghiệp bán được nhiều hơn, mà bởi chất lượng là một phần của lời hứa thương hiệu. Một hệ thống phải được xây dựng không chỉ để kiểm soát nhân viên, mà để đảm bảo khách hàng nhận được trải nghiệm ổn định. Hai cách tư duy này khi kết hợp có thể tạo thành một nguyên tắc đáng suy ngẫm: nhanh nhưng không vội, thực dụng nhưng không ngắn hạn. Geely và Volvo: hai con đường kinh doanh gặp nhau Geely và Volvo là hai câu chuyện đặc biệt thú vị khi đặt trong bối cảnh tư duy Đông – Tây. Geely mang nhiều đặc điểm của tinh thần doanh nhân Trung Quốc: bắt đầu từ một vị trí khiêm tốn, liên tục tìm cơ hội, học hỏi nhanh và không ngừng nâng cấp năng lực. Công ty từng phải đi qua giai đoạn sản phẩm giá thấp trước khi đầu tư sâu hơn vào công nghệ, chất lượng và hệ sinh thái thương hiệu. Đó là câu chuyện của một doanh nghiệp phải liên tục thay đổi chính mình để tiến lên vị trí cao hơn trong chuỗi giá trị của ngành công nghiệp ô tô. Volvo lại mang đến một hình ảnh khác. Thương hiệu này gắn với lịch sử công nghiệp Bắc Âu, với việc xây dựng giá trị thương hiệu trong một khoảng thời gian dài và với sự nhất quán của những nguyên tắc như an toàn và con người. Khi nhìn vào hai doanh nghiệp, có thể thấy tốc độ và sự bền vững không nhất thiết phải loại trừ nhau. Một doanh nghiệp muốn phát triển trong thế giới hiện đại có thể cần sự nhanh nhạy để nhận ra cơ hội, nhưng đồng thời phải có hệ thống đủ mạnh để chất lượng, thương hiệu và văn hóa không bị bỏ lại phía sau khi quy mô tăng lên. Bài học cho doanh nghiệp Việt Nam: không sao chép Đông, cũng không sao chép Tây Doanh nghiệp Việt Nam không cần trở thành một phiên bản nhỏ của doanh nghiệp Trung Quốc, cũng không thể bê nguyên mô hình quản trị Bắc Âu về áp dụng mà không xét đến điều kiện thực tế. Quy mô thị trường, nguồn lực, văn hóa, con người và giai đoạn phát triển đều khác nhau. Điều đáng học không phải hình thức, mà là những nguyên lý phía sau. Từ Trung Quốc có thể học khả năng hành động, tốc độ, sự nhạy bén và tinh thần doanh nhân. Từ phương Tây có thể học tính hệ thống, tiêu chuẩn, chất lượng, trách nhiệm và khả năng xây dựng thương hiệu qua thời gian dài. Một cách diễn đạt ngắn gọn cho sự kết hợp ấy có thể là: tốc độ của Trung Quốc, kỷ luật hệ thống của phương Tây và sự hiểu biết sâu sắc về thị trường Việt Nam. Nếu chỉ có tốc độ, doanh nghiệp dễ phát triển nóng. Nếu chỉ có hệ thống, doanh nghiệp có thể trở nên chậm chạp. Nhưng khi tốc độ được đặt trên một nền tảng quản trị đủ chắc, doanh nghiệp vừa có thể tận dụng cơ hội trước mắt, vừa không phải đánh đổi tương lai. Đây có lẽ là bài toán quan trọng đối với những doanh nghiệp Việt Nam muốn đi từ quy mô nhỏ đến một tổ chức có khả năng cạnh tranh lâu dài. Hai cuốn sách, hai góc nhìn về tư duy kinh doanh Đông – Tây Những khác biệt và điểm giao nhau giữa hai cách tư duy cũng được thể hiện qua hai cuốn sách của tác giả Dong Anh Pham. “Geely – Từ doanh nghiệp tư nhân Trung Quốc đến hệ sinh thái ô tô toàn cầu” đưa người đọc vào hành trình của Lý Thư Phúc và Geely, từ những bước đi ban đầu đầy khó khăn đến quá trình xây dựng công nghệ, thương hiệu và tham vọng toàn cầu. Qua đó, người đọc có thể nhìn rõ hơn tinh thần doanh nhân, tốc độ học hỏi và khả năng thay đổi của một doanh nghiệp Trung Quốc trong quá trình vươn lên. Ở một phía khác, “Hành trình Volvo” mở ra câu chuyện về một thương hiệu Bắc Âu được hình thành và phát triển qua nhiều thập kỷ, với những bài học về chất lượng, an toàn, con người và cách một giá trị được duy trì đủ lâu để trở thành tài sản thương hiệu. Đặt hai cuốn sách cạnh nhau, người đọc có thể thấy hai cách phát triển doanh nghiệp rất khác nhưng cũng có nhiều điểm bổ sung cho nhau. Nếu muốn hiểu sâu hơn về tư duy kinh doanh Đông – Tây, Geely và Volvo là hai trường hợp đáng đọc, không phải để sao chép mà để suy ngẫm về con đường phù hợp cho chính doanh nghiệp của mình. Dong Anh Pham: Đi tìm một tư duy kinh doanh giữa Đông và Tây Dong Anh Pham là doanh nhân, tác giả và nhà nghiên cứu mô hình kinh doanh toàn cầu, tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh tại Đại học Vũ Hán, Trung Quốc. Với gần 20 năm học tập, nghiên cứu và kinh doanh liên quan đến Trung Quốc và châu Âu, anh có cơ hội quan sát những cách tiếp cận khác nhau về quản trị, thương hiệu, sản phẩm và tăng trưởng. Dong Anh Pham cũng là nhà sáng lập Thiết bị phòng sạch VCR, thương hiệu đã có 15 năm hoạt động tại thị trường Việt Nam, qua đó trực tiếp trải nghiệm những bài toán thực tế của quá trình xây dựng và vận hành doanh nghiệp. Thông qua những cuốn sách về Volvo, Geely và các nghiên cứu về mô hình kinh doanh quốc tế, Dong Anh Pham không tìm kiếm câu trả lời đơn giản rằng phương Đông hay phương Tây có tư duy kinh doanh tốt hơn. Điều anh quan tâm là doanh nhân Việt Nam có thể học được gì từ mỗi bên. Đó là sự nhạy bén và tinh thần hành động của người Trung Quốc, tư duy bền vững và tính hệ thống của Bắc Âu, đồng thời giữ một lối tư duy thực tế, tối giản và không chạy theo sự phô trương. Khi kết hợp được những giá trị phù hợp, doanh nghiệp có thể hình thành một con đường phát triển của riêng mình. Doanh nghiệp mạnh không cần lựa chọn giữa Đông và Tây Trong kinh doanh, rất hiếm khi một mô hình có thể trả lời mọi vấn đề. Một doanh nghiệp cần tốc độ để không bỏ lỡ thị trường, nhưng cũng cần hệ thống để không đánh mất chất lượng khi phát triển. Doanh nghiệp cần sự linh hoạt của con người, nhưng cũng cần hợp đồng và quy trình để giảm sự phụ thuộc vào cá nhân. Doanh nghiệp cần lợi nhuận hôm nay để tồn tại, nhưng cũng cần một tầm nhìn đủ dài để không đánh đổi thương hiệu và tương lai chỉ vì kết quả của một quý hay một năm. Theo góc nhìn của Dong Anh Pham, điều đáng học từ tư duy kinh doanh Đông – Tây không phải là tìm ra bên chiến thắng. Đó là học phương Đông cách nhìn thấy và nắm bắt cơ hội, học phương Tây cách xây dựng nền móng để cơ hội có thể trở thành một doanh nghiệp bền vững. Nhưng cuối cùng, doanh nghiệp Việt Nam vẫn phải tìm ra con đường của chính mình, dựa trên năng lực, thị trường và những giá trị mà mình thực sự muốn theo đuổi. Một doanh nghiệp có thể học từ thế giới, nhưng chỉ có thể trường tồn khi xây dựng được bản sắc riêng.

Một doanh nghiệp có thể nổi tiếng sau một chiến dịch quảng cáo, tăng trưởng nhanh nhờ một sản phẩm thành công hoặc giành thị trường bằng mức giá hấp dẫn. Nhưng để một thương hiệu tồn tại hàng chục năm, thậm chí đi qua nhiều thế hệ khách hàng, cần nhiều hơn thế. Theo góc nhìn của Dong Anh Pham, thương hiệu trường tồn được xây dựng từ chất lượng sản phẩm, niềm tin, văn hóa doanh nghiệp, những giá trị cốt lõi và khả năng thích ứng với thời đại. Câu chuyện Volvo cho thấy một thương hiệu có thể thay đổi rất nhiều nhưng vẫn giữ được lý do khiến khách hàng tin tưởng mình. Tác giả Dong Anh Pham tại World of Volvo, Gothenburg, Thụy Điển tháng 1 năm 2026 Thương hiệu trường tồn bắt đầu từ một sản phẩm thực sự có giá trị Trong kinh doanh, người ta thường nói nhiều về logo, nhận diện, quảng cáo hay truyền thông khi nhắc đến thương hiệu. Nhưng tất cả những yếu tố ấy chỉ có thể phát huy tác dụng lâu dài nếu phía sau chúng là một sản phẩm thực sự tạo ra giá trị. Marketing có thể khiến khách hàng biết đến doanh nghiệp lần đầu, nhưng chất lượng sản phẩm mới quyết định họ có quay trở lại lần thứ hai hay không. Một thương hiệu có thể tạo ra sự chú ý bằng truyền thông, nhưng rất khó duy trì niềm tin nếu trải nghiệm thực tế của khách hàng liên tục thấp hơn những gì doanh nghiệp đã hứa. Theo góc nhìn của Dong Anh Pham, nền tảng của một thương hiệu bền vững phải bắt đầu từ câu hỏi rất đơn giản: khách hàng nhận lại được gì từ số tiền họ bỏ ra? Một sản phẩm không nhất thiết phải rẻ nhất, nhưng phải tạo ra giá trị tương xứng hoặc cao hơn mức giá mà khách hàng phải trả. Khi người mua cảm nhận được sự xứng đáng ấy qua chất lượng, độ bền, dịch vụ và trải nghiệm sử dụng, giá dần không còn là yếu tố duy nhất quyết định lựa chọn. Đó cũng là lúc thương hiệu bắt đầu có một vị trí riêng trong tâm trí khách hàng. Niềm tin mới là tài sản lớn nhất của thương hiệu Nếu sản phẩm là nền móng, niềm tin chính là phần tài sản được tích lũy trên nền móng đó qua nhiều năm. Khi một khách hàng nhìn thấy tên một thương hiệu quen thuộc, họ không chỉ nhìn thấy một cái tên hay biểu tượng. Trong tâm trí họ đã tồn tại những kỳ vọng nhất định về chất lượng, cách phục vụ, mức độ an toàn hoặc trải nghiệm mà sản phẩm có thể mang lại. Thương hiệu vì thế có thể được hiểu như một lời hứa vô hình giữa doanh nghiệp và khách hàng, một lời hứa được kiểm chứng qua từng lần mua hàng và từng lần sử dụng sản phẩm. Điều khó nhất không phải tạo ra một trải nghiệm tốt một lần, mà là duy trì trải nghiệm đó đủ lâu để hình thành niềm tin. Một doanh nghiệp có thể có một sản phẩm thành công, nhưng thương hiệu trường tồn phải chứng minh được rằng chất lượng ấy có tính ổn định. Khách hàng mua hôm nay, năm sau quay lại và nhiều năm sau vẫn có lý do để tiếp tục lựa chọn. Chính sự nhất quán này làm giảm cảm giác bất định trong quyết định mua hàng. Khi khách hàng tin rằng thương hiệu sẽ không khiến mình thất vọng, doanh nghiệp đã sở hữu một lợi thế mà đối thủ rất khó sao chép bằng cách giảm giá. Thương hiệu cần có những giá trị không thay đổi theo từng chiến dịch Một thương hiệu muốn tồn tại lâu dài phải phân biệt được điều gì nên thay đổi và điều gì cần được bảo vệ. Sản phẩm có thể thay đổi, công nghệ chắc chắn sẽ thay đổi, hình thức truyền thông cũng liên tục thay đổi theo thời đại. Nhưng phía sau những thay đổi đó cần có một số giá trị đủ ổn định để khách hàng vẫn nhận ra bản sắc của doanh nghiệp. Đó có thể là chất lượng, an toàn, đổi mới, trách nhiệm, sự đáng tin cậy hay một triết lý phục vụ khách hàng được duy trì trong thời gian dài. Volvo là một ví dụ dễ hình dung về sức mạnh của một giá trị được duy trì nhất quán. Qua nhiều giai đoạn phát triển, những chiếc xe thay đổi về thiết kế, công nghệ, động cơ và trải nghiệm sử dụng, nhưng hình ảnh về an toàn vẫn có vị trí đặc biệt trong nhận thức của người tiêu dùng. Chính sự nhất quán ấy giúp một thương hiệu xây dựng được bản sắc vượt ra ngoài một mẫu sản phẩm cụ thể. Khách hàng có thể quên tên một mẫu xe sau nhiều năm, nhưng họ vẫn có thể nhớ lý do căn bản khiến mình tin vào một thương hiệu. Muốn trường tồn, thương hiệu phải biết thay đổi mà không đánh mất chính mình Một nghịch lý của thương hiệu lâu đời là muốn tồn tại lâu, doanh nghiệp không thể đứng yên. Công nghệ thay đổi, thị trường thay đổi, hành vi khách hàng thay đổi và một thế hệ người tiêu dùng mới luôn xuất hiện với những kỳ vọng khác trước. Nếu thương hiệu chỉ dựa vào lịch sử để bảo vệ vị thế, lịch sử ấy có thể nhanh chóng trở thành gánh nặng. Doanh nghiệp cần liên tục đổi mới sản phẩm, công nghệ và cách tiếp cận khách hàng, nhưng những thay đổi đó phải giúp thương hiệu tiến về phía trước mà không xóa bỏ lý do khiến khách hàng từng tin tưởng mình. Khả năng cân bằng giữa bản sắc và đổi mới vì thế trở thành một trong những năng lực khó nhất của doanh nghiệp. Thay đổi quá chậm có thể khiến thương hiệu bị bỏ lại phía sau, nhưng thay đổi quá nhanh và thiếu định hướng cũng có thể khiến thương hiệu trở nên xa lạ với chính khách hàng trung thành. Một thương hiệu trường tồn phải hiểu phần nào của mình là cốt lõi và phần nào có thể liên tục tiến hóa. Không phải giữ nguyên mọi thứ, mà là giữ được tinh thần cốt lõi trong khi hình thức thể hiện, sản phẩm và công nghệ được thay đổi để phù hợp với một thời đại mới. Thương hiệu không phải công việc riêng của phòng marketing Một trong những ngộ nhận phổ biến là coi xây dựng thương hiệu như nhiệm vụ chủ yếu của bộ phận marketing. Trên thực tế, khách hàng tiếp xúc với thương hiệu ở nhiều nơi hơn một quảng cáo. Họ cảm nhận thương hiệu qua cách nhân viên trả lời điện thoại, chất lượng sản phẩm khi mở hộp, thời gian giao hàng, cách doanh nghiệp xử lý khiếu nại và thái độ khi có vấn đề xảy ra. Mỗi điểm tiếp xúc đều đang âm thầm nói với khách hàng doanh nghiệp thực sự là ai. Quảng cáo chỉ có thể truyền đạt một lời hứa, còn toàn bộ tổ chức phải cùng nhau thực hiện lời hứa ấy. Bởi vậy, thương hiệu bên ngoài thường là hình ảnh phản chiếu của văn hóa bên trong doanh nghiệp. Nếu công ty nói về chất lượng nhưng nội bộ luôn ưu tiên giảm chi phí bằng mọi giá, khách hàng sớm muộn cũng nhận ra khoảng cách giữa lời nói và thực tế. Nếu doanh nghiệp nói rằng khách hàng là trung tâm nhưng nhân viên không được trao quyền để giải quyết vấn đề cho khách hàng, thông điệp ấy khó có giá trị. Một thương hiệu bền vững vì thế phải được xây dựng từ bên trong, từ cách lãnh đạo ra quyết định cho đến cách từng nhân viên hiểu về trách nhiệm của mình. Đừng đánh đổi thương hiệu dài hạn để lấy doanh số ngắn hạn Trong những giai đoạn thị trường khó khăn, áp lực doanh số rất dễ khiến doanh nghiệp lựa chọn những quyết định mang lại kết quả nhanh nhưng làm suy yếu thương hiệu về lâu dài. Đó có thể là giảm chất lượng để có mức giá thấp hơn, quảng cáo vượt quá năng lực thực tế, tung sản phẩm khi chưa đủ hoàn thiện hoặc hứa với khách hàng những điều hệ thống chưa thể đáp ứng. Những quyết định ấy đôi khi giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu của một tháng hoặc một quý, nhưng hậu quả đối với niềm tin của khách hàng có thể kéo dài nhiều năm. Doanh nghiệp có thể xây dựng doanh số trong một năm, nhưng xây dựng thương hiệu thường là công việc của nhiều thập kỷ. Mỗi quyết định ngắn hạn vì thế cần được đặt trong một câu hỏi lớn hơn: điều này sẽ khiến khách hàng nghĩ gì về chúng ta sau năm năm hoặc mười năm nữa? Khi doanh nghiệp bắt đầu đánh giá quyết định theo một khoảng thời gian dài hơn, cách họ nhìn về chất lượng, dịch vụ và lợi nhuận cũng thay đổi. Một khoản chi cho chất lượng hôm nay có thể làm lợi nhuận ngắn hạn thấp hơn, nhưng lại trở thành khoản đầu tư vào niềm tin và giá trị thương hiệu trong tương lai. Một thương hiệu trường tồn phải có ý nghĩa với nhiều thế hệ khách hàng Tồn tại lâu không có nghĩa là chỉ giữ được những khách hàng đã biết đến thương hiệu từ ngày đầu. Mỗi thế hệ người tiêu dùng bước vào thị trường với những nhu cầu, thói quen và hệ giá trị khác nhau. Thương hiệu trường tồn phải tìm được cách tiếp tục trở nên có ý nghĩa đối với những khách hàng mới mà không đánh mất niềm tin của những người đã đồng hành trước đó. Đây là lý do nhiều thương hiệu lâu đời liên tục làm mới sản phẩm và trải nghiệm, nhưng vẫn cố gắng giữ lại những giá trị tạo nên bản sắc của mình. Nếu thế hệ trước biết đến một thương hiệu vì độ bền, thế hệ sau có thể lựa chọn nó vì công nghệ, thiết kế hoặc trách nhiệm với môi trường. Những lý do mua hàng có thể thay đổi, nhưng niềm tin nền tảng vẫn cần được chuyển giao. Đây là điểm giao nhau giữa truyền thống và đổi mới. Truyền thống cho thương hiệu một câu chuyện và bản sắc, còn đổi mới giúp câu chuyện ấy tiếp tục có ý nghĩa trong hiện tại. Khi doanh nghiệp làm được điều đó, thương hiệu không chỉ sống lâu hơn một vòng đời sản phẩm mà có khả năng đi cùng nhiều thế hệ khách hàng. Tác giả Dong Anh Pham cầm trên tay cuốn sách “Hành trình Volvo” tại World of Volvo, Gothenburg, Thụy Điển, tháng 1/2026 – nơi câu chuyện về lịch sử, triết lý an toàn và hành trình xây dựng thương hiệu Volvo được tái hiện, cũng là một điểm đến ý nghĩa trong quá trình nghiên cứu và viết về thương hiệu Volvo của tác giả. “Hành trình Volvo” và bài học về xây dựng thương hiệu bền vững Những suy nghĩ về thương hiệu trường tồn cũng là một trong những lý do khiến câu chuyện Volvo trở thành chủ đề đáng nghiên cứu trong cuốn “Hành trình Volvo” của tác giả Dong Anh Pham. Volvo không chỉ là câu chuyện của một hãng ô tô, mà còn gợi mở cách một thương hiệu xây dựng bản sắc qua nhiều thập kỷ, vượt qua những biến động về sở hữu, công nghệ và cấu trúc ngành nhưng vẫn giữ được những giá trị mà khách hàng liên tưởng đến tên tuổi của mình. Đây chính là một trường hợp đáng tham khảo khi bàn về sức mạnh của tư duy thương hiệu dài hạn. Qua “Hành trình Volvo”, người đọc có thể nhìn thương hiệu ở một góc độ rộng hơn những chiến dịch marketing hay con số doanh số. Câu chuyện giúp đặt ra nhiều câu hỏi quan trọng cho người làm kinh doanh: điều gì trong một doanh nghiệp cần được bảo vệ khi thị trường thay đổi, khi nào cần đổi mới, làm thế nào để thương hiệu không trở thành tù nhân của quá khứ và vì sao một giá trị được theo đuổi đủ lâu có thể trở thành tài sản vô hình rất lớn. Với doanh nhân và nhà quản lý, đây cũng là những câu hỏi có ý nghĩa trực tiếp đối với hành trình xây dựng doanh nghiệp. Từ Volvo đến Geely: thương hiệu mạnh luôn cần năng lực thật phía sau Nếu Volvo gợi ra bài học về sự nhất quán của giá trị thương hiệu, câu chuyện Geely lại cho thấy một khía cạnh khác: thương hiệu cũng phải có khả năng tự nâng cấp mình. Geely từng bước vào ngành ô tô từ một vị trí thấp, phải trải qua nhiều khó khăn trước khi xây dựng năng lực công nghệ, chất lượng và hệ sinh thái thương hiệu rộng hơn. Hành trình đó được Dong Anh Pham phân tích trong cuốn “Geely – Từ doanh nghiệp tư nhân Trung Quốc đến hệ sinh thái ô tô toàn cầu”, qua đó cho thấy việc thay đổi nhận thức của thị trường luôn phải bắt đầu từ thay đổi thực chất bên trong doanh nghiệp. Đặt Volvo và Geely cạnh nhau, có thể thấy hai con đường khác nhau nhưng cùng dẫn đến một nguyên tắc quan trọng: thương hiệu mạnh cuối cùng phải được bảo chứng bởi năng lực thực sự. Một doanh nghiệp không thể duy trì hình ảnh chất lượng nếu sản phẩm ngày càng kém, cũng không thể tái định vị lên một phân khúc cao hơn chỉ bằng quảng cáo. Thương hiệu có thể giúp sản phẩm được chú ý và được tin tưởng, nhưng sản phẩm, công nghệ, quản trị và văn hóa mới là những yếu tố giúp lời hứa thương hiệu tồn tại qua thời gian. Dong Anh Pham và góc nhìn về xây dựng doanh nghiệp dài hạn Dong Anh Pham là doanh nhân, tác giả và nhà nghiên cứu mô hình kinh doanh toàn cầu, tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh tại Đại học Vũ Hán, Trung Quốc. Với gần 20 năm học tập, nghiên cứu và kinh doanh liên quan đến Trung Quốc và châu Âu, anh tập trung quan sát cách những doanh nghiệp khác nhau xây dựng lợi thế, vượt qua khủng hoảng và phát triển thương hiệu trong những môi trường cạnh tranh khác nhau. Dong Anh Pham cũng là nhà sáng lập Thiết bị phòng sạch VCR, thương hiệu đã có 15 năm hoạt động tại thị trường Việt Nam. Dong Anh Pham theo đuổi triết lý kinh doanh bền vững Bắc Âu, tư duy nhạy bén của người Trung Quốc và lối sống tối giản, không phô trương. Thông qua những cuốn sách như “Hành trình Volvo” và “Geely – Từ doanh nghiệp tư nhân Trung Quốc đến hệ sinh thái ô tô toàn cầu”, Dong Anh Pham hướng sự quan tâm tới những bài học phía sau sự phát triển của các doanh nghiệp quốc tế. Điều đáng nghiên cứu không chỉ là họ bán được bao nhiêu sản phẩm hay đạt quy mô lớn đến đâu, mà là những lựa chọn chiến lược, văn hóa, chất lượng sản phẩm và tư duy dài hạn đã giúp họ tạo ra vị trí riêng. Đây cũng là những kinh nghiệm có thể gợi mở nhiều suy nghĩ cho cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam trong hành trình xây dựng thương hiệu. Thương hiệu trường tồn là kết quả của hàng nghìn quyết định đúng trong thời gian dài Điều tạo nên một thương hiệu trường tồn cuối cùng không nằm ở một chiến dịch xuất sắc hay một khoảnh khắc thành công. Nó được hình thành bởi hàng nghìn quyết định nhỏ được thực hiện nhất quán trong nhiều năm: không giảm chất lượng để đổi lấy lợi nhuận trước mắt, tiếp tục cải thiện sản phẩm khi thị trường chưa yêu cầu, giữ lời hứa với khách hàng và sẵn sàng thay đổi khi một mô hình cũ không còn phù hợp. Thương hiệu vì thế không chỉ là tài sản truyền thông, mà là kết quả tích lũy của cách một doanh nghiệp vận hành và lựa chọn trong suốt quá trình phát triển. Theo góc nhìn của Dong Anh Pham, một thương hiệu không thực sự trường tồn chỉ vì nó đã tồn tại lâu. Nó trường tồn khi sau nhiều năm, khách hàng vẫn tìm thấy lý do để tin tưởng, lựa chọn và giới thiệu thương hiệu đó cho người khác. Nếu muốn hiểu sâu hơn cách một thương hiệu có thể duy trì bản sắc qua thời gian, “Hành trình Volvo” là một cuốn sách đáng đọc. Còn nếu muốn nhìn vào hành trình một doanh nghiệp phải thay đổi chính mình để nâng vị thế thương hiệu, câu chuyện Geely sẽ mang đến một góc nhìn khác nhưng bổ sung rất rõ cho cùng một bài học về tư duy kinh doanh dài hạn.