Dong Anh Pham: Doanh nghiệp Việt có thể học gì từ doanh nghiệp Trung Quốc?

Trung Quốc từng được nhìn chủ yếu như công xưởng của thế giới, nơi lợi thế lớn nằm ở chi phí sản xuất và khả năng cung ứng quy mô lớn. Nhưng trong vài thập kỷ gần đây, nhiều doanh nghiệp Trung Quốc đã đi xa hơn vai trò sản xuất giá thấp để cạnh tranh bằng công nghệ, tốc độ, thương hiệu và hệ sinh thái. Từ gần 20 năm học tập, nghiên cứu và kinh doanh liên quan đến Trung Quốc, Dong Anh Pham cho rằng điều doanh nghiệp Việt Nam nên học không phải là sao chép một mô hình cụ thể, mà là tinh thần hành động, khả năng học nhanh và không ngừng nâng cấp vị trí trong chuỗi giá trị.

Trung Quốc không chỉ là một thị trường, mà còn là một trường học kinh doanh lớn

Khi nhắc đến doanh nghiệp Trung Quốc, nhiều người Việt Nam thường nghĩ đến hai hình ảnh khá đối lập. Một bên là hàng hóa giá thấp, sản xuất quy mô lớn và cạnh tranh mạnh về chi phí; bên còn lại là những tập đoàn công nghệ, ô tô, thương mại điện tử hay năng lượng đang ngày càng có ảnh hưởng trên thị trường quốc tế. Chính sự chuyển dịch này khiến Trung Quốc trở thành một trường hợp đáng nghiên cứu. Điều đáng quan sát không chỉ là họ đang sản xuất những gì, mà là cách nhiều doanh nghiệp đã học hỏi, tích lũy năng lực và liên tục tìm cách bước lên những vị trí cao hơn trong chuỗi giá trị.

Theo góc nhìn của Dong Anh Pham, doanh nghiệp Việt Nam không nên nhìn Trung Quốc đơn thuần như một đối thủ cạnh tranh hoặc một nguồn cung hàng hóa. Đây còn là một môi trường có thể mang lại nhiều bài học về tinh thần doanh nhân, tốc độ triển khai, khả năng thích nghi và tư duy về quy mô. Tuy nhiên, học hỏi không đồng nghĩa với sao chép. Mỗi nền kinh tế có quy mô thị trường, nguồn lực, văn hóa và điều kiện phát triển khác nhau. Điều cần tìm kiếm là những nguyên lý có thể được điều chỉnh để phù hợp với thực tế của doanh nghiệp Việt Nam.

Tinh thần doanh nhân: bắt đầu trước khi mọi thứ hoàn hảo

Một trong những đặc điểm dễ nhận thấy ở nhiều doanh nhân Trung Quốc là họ sẵn sàng bắt đầu khi điều kiện chưa hoàn hảo. Thay vì chờ đủ vốn, đủ công nghệ, đủ con người và một kế hoạch không còn điểm yếu, họ thường bước vào thị trường trước, sau đó học trong quá trình thực hiện. Chính việc tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, nhà cung cấp và đối thủ giúp doanh nghiệp nhận ra vấn đề nhanh hơn so với việc chỉ nghiên cứu trên giấy. Cách tiếp cận này có rủi ro, nhưng cũng giúp họ rút ngắn khoảng cách giữa ý tưởng và thực tế.

Câu chuyện của Lý Thư Phúc và Geely là một ví dụ đáng chú ý. Geely không xuất phát từ một nền tảng ô tô mạnh, cũng không sở hữu ngay công nghệ hay thương hiệu đủ sức cạnh tranh với các hãng lớn. Nhưng doanh nghiệp vẫn tìm cách bước vào ngành, vừa làm vừa học và từng bước tích lũy năng lực. Bài học dành cho doanh nghiệp Việt Nam không phải là chuẩn bị ít đi, mà là tránh biến sự cầu toàn thành lý do trì hoãn. Trong một thị trường thay đổi nhanh, đôi khi doanh nghiệp học được nhiều hơn từ sáu tháng thực hành so với vài năm chỉ chuẩn bị.

Tốc độ ngày càng trở thành một lợi thế cạnh tranh

Trong quá khứ, doanh nghiệp có thể tạo lợi thế bằng một sản phẩm tốt và duy trì lợi thế đó trong nhiều năm. Ngày nay, công nghệ, xu hướng tiêu dùng và hành vi khách hàng thay đổi nhanh hơn rất nhiều. Một ý tưởng mới có thể được đối thủ sao chép trong thời gian ngắn, một sản phẩm đang bán tốt có thể nhanh chóng mất sức hút khi nhu cầu thị trường thay đổi. Chính vì vậy, khả năng đưa sản phẩm ra thị trường, nhận phản hồi và điều chỉnh nhanh ngày càng trở thành một năng lực cạnh tranh quan trọng.

Nhiều doanh nghiệp Trung Quốc đã hình thành văn hóa làm nhanh, thử nhanh và điều chỉnh nhanh. Điều doanh nghiệp Việt có thể học không phải là chạy nhanh bằng mọi giá, mà là loại bỏ những phần chậm chạp không tạo ra giá trị. Một tổ chức mất nhiều tuần để quyết định một vấn đề nhỏ rất khó cạnh tranh trong môi trường biến động. Doanh nghiệp cần trao quyền rõ hơn, rút ngắn các tầng phê duyệt không cần thiết và xây dựng hệ thống thông tin giúp lãnh đạo có thể ra quyết định nhanh mà vẫn đủ dữ liệu. Tốc độ chỉ có giá trị khi đi cùng khả năng kiểm soát.

Học thật nhanh, nhưng cuối cùng phải tự làm được

Trong quá trình phát triển, nhiều doanh nghiệp Trung Quốc từng bắt đầu bằng việc học công nghệ, quy trình và mô hình kinh doanh từ những quốc gia đi trước. Điều đáng chú ý là nhiều công ty không dừng mãi ở vị trí người học. Khi đã có thị trường, dòng tiền và kinh nghiệm, họ tiếp tục đầu tư vào nghiên cứu, nhân sự, công nghệ và năng lực sản xuất của riêng mình. Từ chỗ phụ thuộc vào nguồn lực bên ngoài, doanh nghiệp từng bước cố gắng làm chủ những phần quan trọng nhất trong chuỗi giá trị.

Geely cũng trải qua một quá trình như vậy. Từ những sản phẩm ban đầu còn hạn chế về công nghệ và định vị, công ty dần đầu tư mạnh hơn vào năng lực kỹ thuật, chất lượng và hệ thống thương hiệu. Đây là bài học quan trọng đối với doanh nghiệp Việt Nam. Học từ người khác không phải là điều đáng ngại; vấn đề nằm ở chỗ doanh nghiệp học trong bao lâu và khi nào bắt đầu tạo ra năng lực riêng. Học hỏi giúp rút ngắn thời gian khởi đầu, nhưng khả năng tự chủ mới quyết định doanh nghiệp có thể bước lên vị trí nào trong tương lai.

Đừng chỉ bán một sản phẩm, hãy nghĩ đến hệ sinh thái giá trị

Một trong những thay đổi đáng chú ý ở nhiều doanh nghiệp Trung Quốc là cách họ mở rộng từ một sản phẩm sang nhiều sản phẩm và dịch vụ xoay quanh cùng một nhóm khách hàng. Khi đã có một điểm tiếp xúc với thị trường, họ thường tìm cách hiểu thêm những nhu cầu liên quan để gia tăng giá trị trên cùng một khách hàng. Điều này có thể dẫn đến việc hình thành chuỗi sản phẩm, dịch vụ hậu mãi, nền tảng số hoặc những hệ sinh thái rộng hơn thay vì chỉ phụ thuộc vào một mặt hàng duy nhất.

Geely là một trường hợp có thể quan sát theo hướng này. Công ty không còn chỉ được nhìn như một nhà sản xuất một số mẫu xe giá dễ tiếp cận, mà đã phát triển một hệ sinh thái rộng hơn về thương hiệu, công nghệ và phân khúc. Với doanh nghiệp Việt Nam, bài học không có nghĩa mọi công ty phải trở thành tập đoàn. Điều cần học là cách nhìn khách hàng rộng hơn một giao dịch. Khi đã phục vụ tốt một nhu cầu, doanh nghiệp có thể đặt câu hỏi tiếp theo: khách hàng còn cần gì và mình có thể tạo thêm giá trị ở đâu?

Chuỗi cung ứng cũng là một lợi thế chiến lược

Sức mạnh sản xuất của Trung Quốc không chỉ nằm ở những nhà máy lớn mà còn nằm ở mạng lưới nhà cung cấp, linh kiện, nguyên vật liệu, logistics, thiết bị và nhân lực hình thành xung quanh các cụm công nghiệp. Khi những mắt xích này nằm gần nhau và có khả năng phối hợp nhanh, doanh nghiệp có thể rút ngắn thời gian phát triển sản phẩm, giảm chi phí giao dịch và phản ứng nhanh hơn trước thay đổi của thị trường. Đây là lợi thế mà một doanh nghiệp riêng lẻ rất khó tạo ra nếu chỉ nhìn vào năng lực bên trong của chính mình.

Doanh nghiệp Việt Nam vì thế cần nhìn chuỗi cung ứng như một phần của chiến lược chứ không chỉ là bộ phận mua hàng. Không phải mọi thứ đều cần tự sản xuất. Một doanh nghiệp mạnh phải hiểu phần nào là năng lực cốt lõi cần kiểm soát, phần nào nên hợp tác với những đối tác tốt hơn. Khi mạng lưới nhà cung cấp được xây dựng trên chất lượng, tốc độ và niềm tin, doanh nghiệp có thể tập trung nguồn lực vào những nơi tạo ra khác biệt lớn nhất. Khả năng kết nối nguồn lực đôi khi quan trọng không kém khả năng sở hữu nguồn lực.

Làm nhỏ nhưng phải nghĩ đến khả năng làm lớn

Một điểm đáng học khác là tư duy về quy mô. Nhiều doanh nghiệp có thể bắt đầu nhỏ, nhưng ngay từ đầu đã suy nghĩ xem nếu sản phẩm thành công thì hệ thống sẽ phải thay đổi như thế nào. Một quy trình có thể xử lý mười đơn hàng chưa chắc đủ sức xử lý một nghìn đơn hàng. Một mô hình phụ thuộc hoàn toàn vào người sáng lập có thể hoạt động khi công ty có mười nhân viên nhưng sẽ trở thành nút thắt khi đội ngũ tăng lên hàng trăm người. Khả năng mở rộng vì thế phải được tính đến trước khi doanh nghiệp thực sự trở nên lớn.

Đây là điểm nhiều doanh nghiệp Việt Nam có thể suy ngẫm. Chúng ta có thể giải quyết rất tốt từng đơn hàng riêng lẻ nhưng chưa chắc đã chuẩn hóa được cách giải quyết ấy thành quy trình. Nếu mỗi khách hàng mới đều yêu cầu người lãnh đạo trực tiếp can thiệp, doanh nghiệp rất khó tăng quy mô. Ngay từ khi còn nhỏ, doanh nghiệp nên xây dựng dữ liệu, tiêu chuẩn, quy trình và cơ chế phân quyền theo hướng có thể nhân rộng. Một công ty nhỏ không nhất thiết phải có tư duy nhỏ; ngược lại, cách suy nghĩ khi còn nhỏ thường quyết định doanh nghiệp có thể lớn đến đâu.

Từ cạnh tranh bằng giá đến cạnh tranh bằng công nghệ và thương hiệu

Trong một thời gian dài, hàng hóa Trung Quốc thường được gắn với lợi thế giá thấp. Nhưng nhiều doanh nghiệp đã nhận ra rằng giá rẻ chỉ là một bước trong quá trình phát triển và không thể trở thành lợi thế bền vững nếu doanh nghiệp muốn tiến lên phân khúc cao hơn. Khi lợi thế duy nhất là giá, bất kỳ đối thủ nào có chi phí thấp hơn đều có thể lấy đi khách hàng. Chính vì thế, doanh nghiệp phải từng bước chuyển từ cạnh tranh bằng chi phí sang cạnh tranh bằng chất lượng, công nghệ, thiết kế, dịch vụ và thương hiệu.

Hành trình Geely cho thấy cái giá của việc bước vào thị trường bằng phân khúc thấp. Giá giúp doanh nghiệp có cơ hội tồn tại nhưng đồng thời tạo ra một định vị khó thay đổi về sau. Muốn bước lên vị trí cao hơn, Geely phải đầu tư dài hạn vào sản phẩm, công nghệ và thương hiệu. Đây cũng là bài học cho doanh nghiệp Việt Nam: giá có thể là công cụ để mở thị trường, nhưng không nên trở thành lý do duy nhất khiến khách hàng lựa chọn. Giá giúp giành một đơn hàng; năng lực và thương hiệu mới giúp doanh nghiệp giữ thị trường.

Dám suy nghĩ vượt khỏi thị trường trong nước

Một đặc điểm khác của nhiều doanh nghiệp Trung Quốc là khát vọng mở rộng khi đã tích lũy đủ năng lực. Thị trường trong nước rất lớn giúp họ có môi trường thử nghiệm và tạo quy mô, nhưng nhiều doanh nghiệp vẫn tìm cách bước ra bên ngoài để tiếp cận công nghệ, khách hàng, thương hiệu và nguồn lực mới. Việc quốc tế hóa không chỉ mang lại doanh thu mà còn buộc doanh nghiệp phải nâng tiêu chuẩn của mình, bởi khi bước vào những thị trường khó tính hơn, những điểm yếu về chất lượng, quản trị và sản phẩm sẽ nhanh chóng bị bộc lộ.

Doanh nghiệp Việt Nam không nhất thiết phải đặt mục tiêu trở thành tập đoàn toàn cầu ngay từ đầu, nhưng nên suy nghĩ về tiêu chuẩn quốc tế sớm hơn. Một sản phẩm nếu chỉ được thiết kế để đáp ứng yêu cầu tối thiểu của một thị trường nhỏ sẽ tự giới hạn cơ hội phát triển. Ngược lại, khi doanh nghiệp xây dựng sản phẩm, quản trị và chất lượng dựa trên những tiêu chuẩn cao hơn, ngay cả khi chưa xuất khẩu, năng lực cạnh tranh trong nước cũng được cải thiện. Nghĩ toàn cầu trước hết là nâng chuẩn của chính mình.

Điều doanh nghiệp Việt Nam không nên sao chép

Những thành công của doanh nghiệp Trung Quốc không có nghĩa mọi cách làm đều phù hợp với Việt Nam. Tốc độ quá mức có thể dẫn đến sai sót chất lượng. Mở rộng quá nhanh có thể khiến dòng tiền và hệ thống quản trị không theo kịp. Cuộc cạnh tranh giá kéo dài có thể bào mòn lợi nhuận và khiến doanh nghiệp mất khả năng đầu tư. Việc thấy một mô hình đang thành công rồi nhanh chóng sao chép cũng có thể khiến hàng loạt doanh nghiệp lao vào cùng một thị trường mà không tạo ra khác biệt thực sự.

Vì vậy, theo Dong Anh Pham, điều quan trọng nhất là học nguyên lý thay vì sao chép hình thức. Doanh nghiệp Việt cần xem xét quy mô thị trường, nguồn lực tài chính, năng lực nhân sự và khả năng quản trị của chính mình trước mỗi quyết định. Một chiến lược thành công tại Trung Quốc không tự động thành công tại Việt Nam. Giá trị của việc học nằm ở chỗ giúp chúng ta nhìn thấy những khả năng mới, sau đó chuyển hóa chúng thành một cách làm phù hợp với môi trường và bản sắc của doanh nghiệp Việt.

Geely – một trường hợp đáng đọc để hiểu doanh nghiệp Trung Quốc

Những bài học về tinh thần doanh nhân, tốc độ, học hỏi và khả năng nâng cấp năng lực được phân tích sâu hơn trong cuốn “Geely – Từ doanh nghiệp tư nhân Trung Quốc đến hệ sinh thái ô tô toàn cầu” của tác giả Dong Anh Pham. Cuốn sách theo dõi hành trình của Lý Thư Phúc và Geely từ những bước khởi nghiệp ban đầu, quá trình bước vào ngành ô tô, những giai đoạn khó khăn về chất lượng và định vị cho đến quá trình phát triển công nghệ, thương hiệu và tham vọng quốc tế hóa.

Nếu muốn hiểu vì sao một doanh nghiệp tư nhân Trung Quốc có thể đi từ vị trí rất nhỏ đến tham vọng cạnh tranh trên thị trường toàn cầu, hành trình Geely là một trường hợp đáng đọc. Giá trị của câu chuyện không nằm ở việc tìm một công thức để sao chép, mà ở cách doanh nghiệp liên tục thay đổi khi năng lực cũ không còn đủ. Đọc Geely cũng là cơ hội để doanh nhân Việt Nam tự đặt câu hỏi: doanh nghiệp của mình đang đứng ở đâu trong chuỗi giá trị và cần học thêm điều gì để tiến lên vị trí cao hơn?

Dong Anh Pham: Gần 20 năm quan sát kinh doanh Trung Quốc

Dong Anh Pham là doanh nhân, tác giả và nhà nghiên cứu mô hình kinh doanh toàn cầu, tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh tại Đại học Vũ Hán, Trung Quốc. Với gần 20 năm học tập, nghiên cứu và kinh doanh liên quan đến Trung Quốc và châu Âu, anh có cơ hội quan sát những thay đổi lớn trong cách doanh nghiệp Trung Quốc sản xuất, cạnh tranh, xây dựng công nghệ và tiến ra thị trường quốc tế. Dong Anh Pham đồng thời là nhà sáng lập Thiết bị phòng sạch VCR, thương hiệu đã có 15 năm hoạt động tại thị trường Việt Nam. Anh theo đuổi triết lý kinh doanh bền vững Bắc Âu, tư duy nhạy bén của người Trung Quốc và lối sống tối giản, không phô trương.

Qua những cuốn sách như “Geely – Từ doanh nghiệp tư nhân Trung Quốc đến hệ sinh thái ô tô toàn cầu” và “Hành trình Volvo”, Dong Anh Pham tập trung vào việc nghiên cứu những doanh nghiệp quốc tế để tìm ra các nguyên lý về chiến lược, quản trị, chất lượng, thương hiệu và phát triển dài hạn. Mục tiêu không phải biến doanh nghiệp Việt thành bản sao của một doanh nghiệp nước ngoài, mà giúp người làm kinh doanh có thêm góc nhìn để lựa chọn con đường phù hợp với chính mình.

Học Trung Quốc không phải để trở thành một doanh nghiệp Trung Quốc

Điều doanh nghiệp Việt Nam có thể học từ Trung Quốc không nằm ở một sản phẩm, một ngành hay một mô hình cụ thể. Đó là tinh thần hành động, tốc độ học hỏi, khả năng thích nghi, tư duy quy mô, sức mạnh chuỗi cung ứng và khát vọng không ngừng bước lên vị trí cao hơn trong chuỗi giá trị. Nhưng những bài học ấy chỉ thực sự có ý nghĩa khi doanh nghiệp cuối cùng biến chúng thành năng lực của riêng mình, phù hợp với khách hàng, thị trường và điều kiện Việt Nam.

Theo góc nhìn của Dong Anh Pham, học Trung Quốc không phải để trở thành một doanh nghiệp Trung Quốc. Chúng ta có thể học cách họ nhìn thấy cơ hội, cách họ hành động khi cơ hội xuất hiện và cách họ không ngừng nâng cấp năng lực khi thị trường thay đổi. Nhưng cuối cùng, doanh nghiệp Việt Nam vẫn phải tạo ra sản phẩm, thương hiệu, văn hóa và con đường phát triển của chính mình. Học hỏi giúp chúng ta đi nhanh hơn; bản sắc và năng lực thực sự mới quyết định chúng ta có thể đi được bao xa.

#DongAnhPham #TacGiaDongAnhPham #DoanhNhanDongAnhPham #Phamdonganh #thietbiphongsachVCR