Dong Anh Pham: Tại sao doanh nghiệp không nên chỉ cạnh tranh bằng giá?

Cạnh tranh bằng giá có thể khiến doanh nghiệp mất dần biên lợi nhuận

Lợi nhuận không đơn thuần là phần tiền còn lại dành cho chủ doanh nghiệp sau mỗi đơn hàng. Đó còn là nguồn lực để công ty tiếp tục nghiên cứu sản phẩm, đầu tư công nghệ, đào tạo nhân sự, duy trì hệ thống bảo hành, cải thiện dịch vụ và xử lý những vấn đề phát sinh cho khách hàng. Khi biên lợi nhuận bị thu hẹp quá mức vì liên tục hạ giá, doanh nghiệp sẽ ngày càng có ít nguồn lực để nâng cấp chính những yếu tố tạo nên giá trị. Đến một thời điểm, mức giá thấp có thể vẫn còn, nhưng chất lượng phục vụ phía sau nó đã bắt đầu suy giảm.

Một doanh nghiệp có thể chấp nhận bán rẻ trong một giai đoạn để mở thị trường, giải phóng hàng tồn kho hoặc tiếp cận một nhóm khách hàng mới. Nhưng nếu giảm giá trở thành phản xạ thường trực, doanh nghiệp rất dễ bước vào cuộc đua mà điểm kết thúc ngày càng thấp hơn. Đối thủ giảm 5%, mình giảm 7%; đối thủ tiếp tục giảm, mình lại phải giảm theo. Cuộc cạnh tranh lúc ấy không còn xoay quanh câu hỏi ai tạo ra sản phẩm tốt hơn hay phục vụ khách hàng tốt hơn, mà dần biến thành câu hỏi ai có thể chịu biên lợi nhuận thấp lâu hơn.

Khi lợi nhuận ngày càng mỏng, doanh nghiệp thường buộc phải tìm cách cắt giảm chi phí để duy trì hoạt động. Những khoản bị cắt trước tiên có thể là marketing, đào tạo, nghiên cứu sản phẩm, kiểm soát chất lượng hoặc dịch vụ sau bán hàng. Trong ngắn hạn, việc tiết kiệm này giúp doanh nghiệp tiếp tục giữ mức giá thấp, nhưng về dài hạn lại tác động trực tiếp đến trải nghiệm của khách hàng. Một sản phẩm rẻ hơn vài phần trăm nhưng nhanh hỏng hơn, giao hàng chậm hơn, bảo hành kém hơn hoặc phát sinh nhiều chi phí sử dụng hơn chưa chắc là lựa chọn có lợi cho người mua.

Hình: Tác giả Dong Anh Pham tại Gothenburg, Thụy Điển, tháng 1/2026 – thành phố gắn liền với Volvo và là một trong những điểm đến quan trọng trong hành trình nghiên cứu về ngành công nghiệp ô tô, thương hiệu và mô hình kinh doanh toàn cầu.

Cạnh tranh bằng giá dễ dẫn doanh nghiệp vào con đường suy yếu

Điều nguy hiểm nhất của chiến lược giá thấp nằm ở chỗ lợi thế này quá dễ bị sao chép. Một doanh nghiệp có thể mất nhiều năm để xây dựng công nghệ, quy trình sản xuất, đội ngũ kỹ thuật hay uy tín thương hiệu, nhưng đối thủ chỉ cần một quyết định để đưa ra mức giá thấp hơn. Nếu lý do chính khiến khách hàng lựa chọn doanh nghiệp là “rẻ hơn”, khi một đối thủ khác tiếp tục hạ giá, hàng rào bảo vệ gần như không còn. Khi ấy, mối quan hệ giữa khách hàng và doanh nghiệp được xây dựng trên giá, thay vì chất lượng, sự tin cậy hay những giá trị khác biệt khó thay thế.

Vì vậy, câu hỏi quan trọng không nên chỉ là “làm thế nào để bán rẻ hơn đối thủ?”, mà phải là “làm thế nào để khách hàng nhận được giá trị tương xứng, thậm chí cao hơn số tiền họ bỏ ra?”. Không cạnh tranh bằng giá không có nghĩa doanh nghiệp được phép bán đắt một cách vô lý. Giá vẫn phải phù hợp với thị trường và giá trị sản phẩm. Nhưng thay vì cố trở thành lựa chọn rẻ nhất, doanh nghiệp cần làm cho khách hàng hiểu vì sao số tiền họ bỏ ra là hợp lý và những lợi ích nhận lại có giá trị lớn hơn mức chi phí ban đầu.

Bài học Geely: bước vào bằng giá thấp dễ, thoát khỏi định vị giá thấp rất khó

Câu chuyện Geely là một ví dụ đáng suy ngẫm về cả sức mạnh lẫn giới hạn của chiến lược giá thấp. Trong giai đoạn đầu bước vào ngành ô tô Trung Quốc, Geely chưa có công nghệ mạnh, thương hiệu lớn hay nguồn lực đủ để cạnh tranh trực diện với các hãng xe quốc tế. Những mẫu xe có giá dễ tiếp cận giúp doanh nghiệp mở cửa thị trường và tiếp cận nhóm người tiêu dùng muốn sở hữu ô tô nhưng chưa đủ khả năng mua những thương hiệu đắt tiền hơn. Ở thời điểm đó, giá thấp là công cụ sinh tồn hợp lý và giúp Geely tạo được chỗ đứng ban đầu.

Nhưng lợi thế ban đầu ấy về sau lại trở thành một rào cản. Khi một thương hiệu đã được thị trường ghi nhớ bằng hình ảnh “xe giá rẻ”, việc thuyết phục khách hàng rằng sản phẩm của mình đã tốt hơn, công nghệ tiến bộ hơn và xứng đáng với mức giá cao hơn không hề đơn giản. Doanh nghiệp có thể thay đổi một mẫu xe trong vài năm, nhưng thay đổi nhận thức đã hình thành trong tâm trí người tiêu dùng thường cần nhiều thời gian hơn. Geely vì thế không chỉ phải cải thiện sản phẩm mà còn phải từng bước xây dựng lại cách thị trường nhìn nhận về thương hiệu.

Để thoát khỏi chiếc bóng của phân khúc thấp, Geely phải đầu tư vào năng lực kỹ thuật, kiểm soát chất lượng, nghiên cứu công nghệ, nhân lực quốc tế và hệ thống thương hiệu. Quá trình ấy cho thấy tái định vị không thể chỉ được thực hiện bằng quảng cáo hay khẩu hiệu mới. Nếu sản phẩm không thực sự tốt hơn, nỗ lực nâng hình ảnh thương hiệu sẽ thiếu nền tảng. Geely phải đi từ việc tạo ra những chiếc xe có giá dễ tiếp cận sang xây dựng năng lực đủ mạnh để cạnh tranh bằng công nghệ, chất lượng và giá trị, từng bước tiến lên vị trí cao hơn trong chuỗi giá trị của ngành ô tô.

Cuốn sách Geely và hành trình vượt khỏi chiếc bẫy giá thấp

Hành trình đó được phân tích sâu hơn trong cuốn “Geely – Từ doanh nghiệp tư nhân Trung Quốc đến hệ sinh thái ô tô toàn cầu” của tác giả Dong Anh Pham. Cuốn sách không chỉ kể lại câu chuyện của nhà sáng lập Lý Thư Phúc hay quá trình Geely bước vào ngành ô tô, mà còn tập trung vào cách một doanh nghiệp tư nhân Trung Quốc ở vị trí thấp trong chuỗi giá trị tìm cách thay đổi năng lực và vị thế. Từ những giai đoạn khó khăn ban đầu, Geely đầu tư vào công nghệ, quản trị chất lượng, thị trường vốn, nhân lực quốc tế và hoạt động mua bán – sáp nhập.

Những bước đi liên quan đến Volvo Cars, Lotus, Proton và hệ sinh thái thương hiệu rộng lớn hơn cho thấy tham vọng của Geely không dừng lại ở việc bán nhiều xe hơn. Điều đáng chú ý là sự thay đổi trong nền tảng cạnh tranh: từ một doanh nghiệp được biết đến nhiều bởi những chiếc xe có giá dễ tiếp cận sang một tập đoàn theo đuổi công nghệ, quản trị, chất lượng và thương hiệu. Đây cũng là phần đáng suy ngẫm đối với người làm kinh doanh, bởi muốn đứng ở vị trí cao hơn, doanh nghiệp cuối cùng vẫn phải xây dựng những năng lực khó sao chép hơn một bảng giá thấp.

Bài học cho doanh nghiệp Việt Nam khi cạnh tranh bằng giá

Với doanh nghiệp Việt Nam, bài học từ Geely không nằm ở việc phải từ bỏ hoàn toàn chiến lược giá cạnh tranh. Trong nhiều trường hợp, một mức giá tốt vẫn là lợi thế, đặc biệt khi doanh nghiệp thực sự có năng lực sản xuất hiệu quả, chuỗi cung ứng tốt hoặc mô hình vận hành tinh gọn. Vấn đề xuất hiện khi công ty không có lợi thế chi phí thực sự nhưng vẫn cố bán rẻ hơn đối thủ. Phần chênh lệch khi đó không tự biến mất; nó thường được lấy từ lợi nhuận, chất lượng sản phẩm, thu nhập nhân sự, dịch vụ khách hàng hoặc khả năng đầu tư cho tương lai.

Doanh nghiệp Việt Nam muốn phát triển bền vững cần từng bước chuyển từ tư duy “làm thế nào để bán được hàng” sang “làm thế nào để tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng”. Khi tư duy thay đổi, doanh nghiệp không chỉ nhìn vào bảng giá của đối thủ mà còn nhìn vào tuổi thọ sản phẩm, độ ổn định, thời gian giao hàng, khả năng hỗ trợ, chi phí sử dụng và mức độ tin cậy trong toàn bộ vòng đời. Khách hàng có thể chấp nhận trả nhiều hơn nếu họ hiểu mình nhận lại điều gì. Giá vẫn hiện diện trong quyết định mua hàng, nhưng không còn là yếu tố duy nhất.

Giá có thể giúp giành đơn hàng, giá trị mới giúp xây dựng thương hiệu

Nếu bạn đang điều hành doanh nghiệp, xây dựng thương hiệu hoặc đứng trước lựa chọn tiếp tục giảm giá để giành khách hàng hay đầu tư nhiều hơn cho chất lượng, cuốn “Geely – Từ doanh nghiệp tư nhân Trung Quốc đến hệ sinh thái ô tô toàn cầu” là một trường hợp đáng đọc. Qua hành trình Geely, người đọc có thể hiểu rõ hơn cái giá của việc bước vào thị trường bằng phân khúc thấp, những khó khăn khi tái định vị và lý do doanh nghiệp phải xây dựng năng lực về sản phẩm, công nghệ, quản trị và thương hiệu nếu muốn phát triển lâu dài.

Giá thấp có thể giúp doanh nghiệp thắng một đơn hàng, nhưng khó trở thành nền tảng để giữ thị trường lâu dài. Khi khách hàng chỉ nhớ đến doanh nghiệp vì “rẻ”, một đối thủ rẻ hơn có thể lấy đi lý do mua hàng. Ngược lại, khi khách hàng nhớ đến sản phẩm vì chất lượng, độ tin cậy, dịch vụ và cảm giác số tiền bỏ ra là xứng đáng, doanh nghiệp bắt đầu xây dựng một tài sản bền vững hơn: thương hiệu. Đó là thông điệp quan trọng từ hành trình Geely và cũng là lý do cuốn sách của Dong Anh Pham đáng đọc với những người muốn xây dựng doanh nghiệp dài hạn.

Dong Anh Pham là doanh nhân, tác giả và nhà nghiên cứu mô hình kinh doanh toàn cầu. Anh tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh tại Đại học Vũ Hán, Trung Quốc, có gần 20 năm học tập kinh doanh tại Trung Quốc và châu Âu. Anh là nhà sáng lập Thiết bị phòng sạch VCR, thương hiệu có 15 năm hoạt động tại thị trường Việt Nam, đồng thời là tác giả các cuốn sách “Hành trình Volvo” và “Geely – Từ doanh nghiệp tư nhân Trung Quốc đến hệ sinh thái ô tô toàn cầu”..v.v… Dong Anh Pham theo đuổi triết lý kinh doanh bền vững Bắc Âu, tư duy nhạy bén của người Trung Quốc và lối sống tối giản, không phô trương.

Thông qua các cuốn sách và nội dung nghiên cứu về những doanh nghiệp quốc tế, Dong Anh Pham tập trung phân tích các bài học về chiến lược, quản trị, xây dựng thương hiệu và phát triển bền vững, từ đó gợi mở những góc nhìn có thể tham khảo cho cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam.